2019-12-23

首席增长官宁立新

（序言——我们的愿景和使命靠什么到达彼岸？）

德内拉·梅多斯在《系统之美》一书中说：系统是一个由一组相互连接的要素构成的、能够实现某个目标的整体。任何一个系统都包括三种构成要件：目标、要素和连接。

从系统外部看，三者缺一不可，共同形成一个整体。如果将系统拆开，从内部看，用层级视角看三者的关系，最内层是目标，最外层是要素，中间层则是连接。

我们知道，系统无处不在，我们无时不处在系统之中演绎能量的波动与转化。在这个能量波动和转化过程中，什么才是对我们的现实工作和生活有决定性的影响呢？

正如原子弹是一个系统一样，是由引爆控制系统，高能炸药，反射层，含有核装料的核部件，中子源及弹壳所组成，其中，内核部件就是指上图中的目标或使命与愿景体系，控制系统和反射层等组成了连接体系，而高能炸药、中子源以及弹壳等组成了要素体系。

原子弹一旦制造出来之后，它的能量如何释放以及能发挥到什么程度？这时就不是取决于核心部件本身了，而是取决于将原子弹内核部件的能量激活并快速击穿临界值（阈值），使外部各要素的能量发挥到最大威力的中间层级的链接体系，即控制系统和反射层等。

类似原子弹系统的威力及其工作原理，企业和企业家都不是自然型的永动机，即使企业有一个超级企业家或超级大脑，也无法在企业建立起来以后，自主自发地自行运转。

企业家要创业成功，在愿景、使命以及基本资源等条件具备之后，企业组织系统的能力构建，及其能量发挥就起着决定性作用。而这个组织系统的关键或者说企业家的使命落地的决定性因素，其实就是干部队伍的选拔（定位定级定职定能）和管理了。

因此，一个优秀的组织和团队，通常必须构建或具备以成人达己的链接为事业核心的干部管理体系，只有这样才能将生产力要素和生产关系要素梳理的更为通畅，链接的更加有效，它们的潜力释放才能突破阈值，撬动公司使命，提高客户满意度，实现组织势能在各商业场景的爆破，成就指数级增长。

总之，干部队伍是一个企业使命落地的主动脉，干部的选拔和管理就是公司负责人（企业家）推动使命落地的底层逻辑，以及愿景实现的主航道。

华为创始人任正非在2018年四季度工作会议上提到，不要把当前形势看得过于悲观，目前华为最重要是苦练内功，提高能力和效率。要重视经营质量，坚持实事求是做计划，绝对不能说假话、作假账。如果销售收入确实做不上去，可以减少人员编制，调整资源，把成本降下来。只有真实的经营、真实的报表，才能使得华为具有良好的经营质量。

他还提到，在公司改革过程中，华为要建立信任体系，各司其职，简化管理，降低内部运作成本，包括沟通成本。公司人力资源机制正在改革，优化干部晋升制和淘汰制，推行专家循环制和淘汰制，建立稳定的职员体系。

具体来讲，优化干部晋升制，坚持淘汰制。在主官、主管类干部管理机制上，华为要加强对责任结果的考核，贯彻淘汰机制，高级干部要服从公司安排，不能自己设计人生；中基层干部允许发挥个人聪明才智，找到自己的突破口；行政干部升官快、拿钱多，但是被淘汰的风险也大。末位淘汰应集中在主官、主管上。

他还提到，各级主官均要从主战部队中的主战人员中选拔，有战功、有持续贡献能力、有自我约束本事的。直至以后的轮值董事长、接班人，均从主战人员中成长。华为不是上市公司，上市公司关心财务报表，因此，有CFO接班的可能，华为公司不会。

 （正文）

首先，我们回顾一下前文提到的华为干部选拔方面的要点，

早期的时候，华为规模还小，其干部选拔由高层直接考察决定。

但随着公司快速发展、人员激增，高层不可能考察到各层干部，于是干部选拔的权力落到各层主管手中。

“绝对的权力导致绝对的腐败”，为防止权力滥用，选出能够胜任的干部，华为引入了“三权分立”的干部选拔机制，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。

准确地来说，第一个权利叫建议权和建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。

1）建议权与建议否决权

建议权一般由公司负责日常直接管辖的组织来行使。

举个例子，员工张三属于华为国内销售部，要参与干部的选拔程序，首先张三需要对照任用标准进行自我评价；接着，张三的推荐人采用书面方式签字确认推荐意见，并对被推荐人上岗后所发生的问题承担三年连带责任；然后，国内销售部的行政管理团队（AT）行使建议权，所有成员均需对评价结论签字确认。

此外，如果张三的职位隶属于全球销售部的矩阵管理，那么全球销售部的AT还可以行使建议否决权。

2）评议权和审核权

评议权，是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来行使，在华为公司就是华为大学；而审核权，是由代表进行日常行政管辖的上级组织来行使,即由行使建议权组织的上级部门来行使。

还是以员工李四为例，这个阶段先由华为大学对其在培训阶段表现出的领导力素质进行评价，之后再由销售与服务体系的AT对该任命进行审核，并做出是否同意任命的结论。

3）否决权和弹劾权

否决权与弹劾权由代表华为全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织来行使,类似国有企业中党委的角色。

例如，华为的“党委”会依据关键事件来审查李四的品德，如发现他在职业道德方面有严重品题，可以进行一票否决；此外，在干部日常管理的过程中，“党委”还可以行使弹劾权。

……

作为干部体系建设的第一步，选拔干部的工作做妥当了，关键岗位和核心骨干能充分匹配与胜任之后，在他们燃烧自己的同时，更需要企业家站在公司的未来全局的视角，来管理好干部队伍，如果只有用，特别是放任自流的用，公司行驶在前方的路上就像没有了刹车系统，会非常危险，因此，干部管理就是所有公司特别是领导者最为重要的职责之一。对此，华为的经验是值得我们体会和借鉴的。

任正非曾表示，“我们正面临历史赋予的巨大的使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。

华为现在的塔山，就是后备干部的培养”、“公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退”。

根据华为公司人才培养工作的实践特点，华为对干部培养的过程大致可以为三个阶段：

1）基层历练阶段

“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，意思是说干部一定要来自基层一线。

比如华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作，1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作，所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作，没有基层一线成功实践经验的员工是不能被选拔成为干部的。

优秀的苗子在基层岗位上有冒尖的表现，证明自己的能力，得到公司的认可，才有晋升的可能。

2）训战结合阶段

当有管理潜力的员工通过基层实践选拔出来后，将获得华为内部跨部门、跨区域的岗位流动机会和相应的赋能培训。

用军事术语来比喻的话，就是进入了作战和训练相结合的培养阶段。

就以华为的企业大学为例，任正非的要求是让培训高度接近实战，所有训练的表格要和华为实际操作中一模一样，包括代码、标识符号都得一样。

企业大学中，实战训练常常采用沙盘演练的方式，学员毕业后还得带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。

3）理论收敛阶段

经过了训战结合阶段的干部，要想成为一名真正的“将军”，还需“有大视野，大到天文地理，但更要能放能收”，实现从“术”向“道”的转变。

例如华为就为中高级干部量身打造了“高级管理研讨项目”，旨在促进这些干部对公司核心管理理念和管理方法的深入理解与综合运用，并通过公司高层亲自授课，识别将来有可能进入关键管理岗位的优秀苗子。

3、华为是如何管理干部的

我曾看到过一则报道，说华为在很短的时间内就成功动员了2000多名具有15-20年研发经验的高级专家及干部，把他们投放到非洲、中东等艰苦的一线去探索新的“无人区”。

按华为公司如此优厚的薪酬体系，这些干部都是百万、千万甚至过亿身价了，为何公司一声令下就义无反顾的奔赴一线呢？

我想，这正是华为整体干部队伍管理水平的一个缩影。

1）干部“动得起来”

一是横向的流动，即干部轮换。一种是业务轮换，如研发人员去搞生产、服务，使他真正理解什么叫做商品；另一种是岗位轮换，让中高级干部的职务发生变动，这样有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展。

二是纵向的流动，即干部能上能下。1997年，华为就在市场部推行“集体大辞职”活动，此后还举办了“烧不死的鸟是凤凰”活动，奠定了干部能上能下的文化传统。

三是内外流动，即干部能进能出。华为一直强调干部是公司资源，特别是中高级的干部，由总部进行统一管理，这样就不会出现派不出、调不动的问题。

2）坚持以责任结果为导向的干部考核

华为要求所有干部签订绩效承诺书，以此督促干部言行是否一致，重视结果，落到实处，而不是把管理停留在空洞的口号上。

干部要通过述职报告，确定自己的责任、预计达到的绩效目标，并对计划完成的指标立“军令状”。根据目标的高低，分为持平、达标、挑战三个等级。

一个财年结束后，华为公司会根据该名干部目标的实际完成情况对其进行考核评估。评估结果将直接影响该干部的任用，如果结果与此前承诺结果相差甚远，那么该干部可能会被免职。

3）推行股权激励，更好地留住优秀干部

华为的员工持股计划，在业内很有名。而通过股权激励，公司也将干部的个人“钱途”与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。

华为对干部股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。

所以，越是公司重要的干部，持有的股份往往越多，但要离开的代价也越大。

4、通过去权力中心化等方式，提高敢不敢管理的熵减效应。

2018年4月20日，任正非在华为总干部部及人力资源部组织运作优化沟通会上讲话时提出：“把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部。

华为现在的人力资源部的权力中心化，容易‘指鹿为马’。未来华为的人力资源体系分为人力资源部体系和干部部体系两个系统，这样可以更好地贴近业务，把人管好。”

通过30多年的实践，华为陆续完善并最终形成了一套针对干部群体选拔、培养和管理的体系。

这些打造铁军的成功经验，以及支撑这些成功经验背后的人才理念，非常值得广大HR与企业管理者借鉴。

5、砍掉高层的手和脚、砍掉中层的屁股以及砍掉基层员工脑袋

砍掉高层的手和脚

任正非多次强调高级干部一定要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。

任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，勤与思考，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰，否则就不是一名合格的高级干部。

砍掉中层的屁股

华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：

首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。

其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。（这招够狠）。

最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。

砍掉基层员工脑袋

任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥，因此要砍掉他们的脑袋。

华为公司的高层干部要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力，唯有坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚，减少冲突，各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克，战无不胜的狼性团队。

思考会不会还有这样的寓意：

高层的“手脚”，是指一些高层不懂装懂，在那指手画脚。

中层的“屁股”，应该是指中层的一些拍马屁的吧。

基层的“脑袋”，是指一些基层脑子里想的都是自己，削尖脑袋为自己想。

（任正非关于干部管理的发言）

实行低重心管理，层层级级都要在做实上下功夫

——任正非在劳动工资汇报会上的讲话 1996 年 11 月 15 日

华为公司的发展要实行低重心的管理，就是做实。层层级级都要在做实上下功夫， 只要我们做实，我们的生产能力就可以增长，我们公司的经济增长能力至少可以增长三分之一，我们现在还是极大的资源浪费，所以要花一、二年时间实行低重心战略，凭着低重心战略，我们就能争取到国内市场的地位，坚定不移地在做实中贯彻成本否决制度。

比武也是做实，比武的目的就是要选优，尤其是在华为公司第二次创业的过程中，这点绝不动摇。全公司有很多比武，各项比武都要规范化，逐渐地变化，我相信明年和今年是有区别的，明年和后年可以有很大的进步，年年都有进步，就可以把优秀人才选出来。你不要以为大比武就没有用，眼前看不出成果，二三年以后华为公司绝对是最优秀的，大家知道是这么回事了，就会不断努力，时时感觉到压力，就会不断地去学习。

比武不要求全责备，先做起来，比武考总比不考好，以后再考就有经验了。比武一定要干起来，糊里糊涂地干也比以前进步了，在干的过程中，管理部门要尽快引导、尽快达标，提出你的建议来。我认为大比武不仅是现在已有三十八个工种比武，这还不够，还有很多工种。每个工种比武结束就下每工种的批复文件，完成一个部门就要公布一个部门，到覆盖了差不多的工种时，就可以表彰了。例如有百分之七十的优良就选百分之七十的能手，明年这百分之七十的人就要涨工资，基层员工涨工资要有制度。以后涨工资要改变以前那种领导来评的方式，领导认识、了解人的范围与数量毕竟有限，对于一、二百人小部门还可以，对于数千人的大部门就不可能认识，只能开发更多的数据，让更多的数据来参考。

这里牵扯到一个档案问题。比武的问题和档案的问题是相关的，比武后的成绩要记入员工档案。怎样建立员工档案，你们搞的NOTES系统，我认为可能在很多方面使用并不一定十分成功，如果把NOTES系统做成一个开放的系统员工档案，给每个员工建立档案，建档后每次考核成绩、比赛成绩、培训记录、工作表现、每年的出勤率、年终总评等都可以记入档案，这套系统仅对员工本人及一定权限的人开放，多数人是不可以互相看的，但对他本人是开放的，他可以随时随地看到自己的档案，但不可以修改。这样可以保证员工档案的准确性。一定要建立人力资源的档案，如果不建立档案，就无用人公正性可言。我们要把它作为一个科目开放在 NOTES里面，在公司建立几千人的档案。当某部门经理要提拔几个干部时，在大家讨论议定之后，将其本人的档案翻出来看看作为参考。我认为建立员工档案系统要作为管理部门工作的重要内容来开发，分层、分权地控制与管理，一定要达成共识。

一、建立统一的人力资源管理体系和制度

人力资源部将来考核的重点是基层员工，对基层员工的各种奖励进行监督，目前各基层也在做。高、中级干部的考核由六个干部部负责，人力资源部要建立人力资源管理办公会议制度。我们要建立一个体系而不是诸侯经济。但要把行政管理和业务管理脱开，这样子我们就可以实现矩阵管理，我们一定要建立分层、分级、分型，而且共同管理的工作体系。指标或其它东西要对我负责，日常工作你要听那个诸侯对你实施管理，这个问题要好好地论证，但我想这次首先要把基层员工做实的问题放在一个重点来抓，这个系统一定不要考虑得太理想化，一定要考虑现实性和可操作性，太理想的东西不能操作是没有价值的，人力资源的建设，全公司是要拿出一个体系性的建设，既允许诸侯管理问题，也要服从公司一体化建设的原则，也要考虑不同的干部、不同的部门要有不同的评价体系和考核标准，但又要使共性的部分比较一致。建立干部管理体系要先易后难，先粗后细，一步步地分解、深化。

我认为不仅是我们现在的低层员工将来逐渐不会由部门考核录用而是由人力资源部直接进行素质测试，然后进行录用。而且干部考证-录用的权力会逐渐向人力资源部靠拢。干部的招聘过程也要改革。要看他气质、素质、所受的基础训练及教师推荐，如果行就可以进来，不要因为个性而否定了这个人的全部——这实质上就造成把很多优秀的人才拒之门外。

二、细化工资管理，分清劳动工资权力定义，促进公司效益增长

 我们公司只能建立一个统一体系和制度，劳动工资科要把考评分出去，你们的重点是考勤和工资，其他一概不管，全公司这方面，分层分级管理，都是亲属，尽管他们也叫劳动工资科，但是你毕竟还是有管理权限，这要在ISO9000流程上给他定义一下，必须要有管理权限，这样有统一的控制权，才不会出现混乱，都叫劳动工资科，但是职能不一样。工资的管理全部是按原则、规范化的东西进行制度化的管理。你非要达到制度的要求，晋升一定要有依据，一定要有文件， 将来审计部门回过头来还要对工资进行审计，要查你的依据。因此工资部门就是一个坚定不移的制度化部门。无论是在生产总部发放还是在这边发放，都必须以这边劳动工资科做的表为准。

劳动工资部门的权力定义一定要清楚，我们把劳动管理问题分成了两块。定义了工资的考勤部门，就要对非基础性的工资进行控制，如浮动奖励。而工资部门主要是掌握一个晋升和人员调动的影响，而考核部门就要对他日常工作运作的评价体系产生影响。劳动工资部门人员可以适当增加。但劳动工资工作一定要细化。只有加强严格的控制与管理，才能促使公司效益的增长。我们在管理这个问题上是没有情面可讲的。你只要把这两个问题切开，工作效率自然会提高。劳动工资部门与别的部门不一样，它只要把工作做实一点，它增长的效益不是一倍二倍而是十倍八倍。扣款的问题，以后要从人力资源部摆脱出去，由职工银行去解决这个问题。工资统一归劳动工资科管理，将来在职工银行开辟一个语音邮箱，所有的员工都可以通过打电话来查询工资和扣款。

你们要用刺激这个激励机制，来使得我们的生产效益增长，至于抵扣，只是财务管理问题，是个死问题，不是增长问题。你们一定要管好增长。对员工的一系列评价、考评等都是刺激真正增长的因素，非增长性的因素，你们以后不要管它，但是你们不要马上不管，我说了这个原则，你们可以按这个原则协调，直到别人接下来移交出去。

三、实行科学考勤管理，尽快完成全公司电脑联网考勤系统

 考勤的管理也需要用一个科学的方法来管理，特别是请假和销假制度是否都能建立起来？要尽快完成全公司电脑联网考勤系统，只要我们有归属的人就要有电脑考勤，与劳动人事部门联系起来，对弹性上班的员工也要实施考勤，我们不要求

他8：00上班还是12：00上班或是晚上上班，但是他要做够这么多小时，这个小时要他的项目经理签字后记录进去，有效工作时间对华为来说是钱，因为这些钱不是发完了以后不发了，说不定以后要发各种奖励基金、安全退休基金，而这又是与考勤挂钩的，所以考勤系统不要简单认为是个监督系统，也是一个发钞票的系统，不要以为考勤是简单工作，就是收收东西。要经常下去调查研究、处理问题。考勤部门要进行资金的核算，考勤部门重点是对非标准、非技能工资以外的东西来实施核算，要重视这个问题，层层级级都要加强管理，人力资源部将来的权力是那一个部门管得不好，就通报那一个部门，那么我就知道了，就找那一个部门算帐去。

一定要把自己的管理理清楚，你不可能全管，你想要全管，结果却一样也没有管好，至于计算机录入，要赶快引入计算机劳动人事管理模块。我为什么把胡红卫叫来，这是他们义不容辞的责任，我们今天讲了话，他们就一定会想到协助你们，当然明天不可能就形成，但是过几天就会有一个比较好的方法。我认为在这个系统上，现在 IC 卡系统到处都有，我们可以去买一套完整系统来，我们公司内部流行的就是一个统一的 IC卡，不要完全靠自己开发。或者，将黄本晴的这套系统专门划给管理部。只 要是商品化的东西，就可以向市场购买。

四、建立统一的评价体系和工资管理体系，先粗后细，先易后难

要把考评部分逐渐下放下去，下放下去以后，考评也是对数字进行考评，也不能直接造表，直接交到财务部门，也要经过劳动工资科对表进行审核，审核表也有一个制度长期生成程序，例如，员工填表按工号来填，填完后由机器自动分类， 避免费时排位、重复输入，这值得软件工程思考一下，如何实现多级、多层进行工资管理和评价，但是我们只有一级管理系统，这个系统必须要用软件来减轻整个管理的负担。要建立管理一体化，不能各自为政。包括莫贝克也要纳入我们这个管理体系，对他实施这个管理。

各部门的评价标准可不一样，但对这个部门的专业人员的评价标准、对所有共同性的人员应该有一个统一的评价标准。你们现在提出三十八个工种，说不定还不止三十八个工种，我们不要急于求成，总的要把宏观大构架拿出来，在宏观大构架上，拿得出详细办法的，就开始实行。如果不拿出宏观构架的办法来你们将来的工资体系还是七孔八窍。一个一个描述，描完这个再描那个，描完以后两个就不平衡了。所以先宏观描述，建立一个水平线，然后再进行分类指导，我们认为工资管理就会上一个台阶，这个工作量很大。

工资管理宜粗不宜细，分类太细了后执行操作起来很困难，主要是考虑管理的难度，也不能说不分细，这是个辩证的概念。要先粗后细，当我们将来管的人越来越多了，管理水平也越来越高了，我们再分细点。先细后粗，我怕你们将来合不拢，应该先粗后细，工资体系也是框架型体系，防止在工资里面钻牛角尖。

现在的问题就是要对几十个工种的人员、工资进行宏观的评价，在宏观评价的基础上，才能对每一个工种实行分类工资指导。首先要进行宏观描述。例如汽车司机，作为司机驾驶来说都是一样，按安全行驶来定级别，对责任来说，卡车司机首先开车要安全，第二货要安全，这就是有两个安全。他们在送货时要监督货的发放，他们要有特殊政策，我们对他描述时，同是司机应该承受同等待遇，但司机里有不同的职责，我们就划分出不同的格格来，那么我们就得出了准确的描述考核方法来。特别是是公司基层员工的转化，公司基本上有原则。这次要从中央警备团来二、三十人，驻港部队可能也要来几十个人，一个是把我们现行的保卫人员替换一部分下来。现行的保卫人员中，要保留一部分作为骨干。这些人总体思想、素质、表现都不错，那么就把他们转移成勤杂人员，让他们参加驾驶学校学习，毕业后去开车，这样就改变我们司机整个低层次的状态和人员的结构状态。如果正气占了绝大多数、少数人不可能乱来。对勤杂人员我们宁可自己拿出培训费来进行培训也比从社会上没有目标招聘来的强，这些都是我们劳动工资管理部要做的工作。

完善和建立各种规章制度，你们可以参加讨论，是你们部门的问题，等部门建立起来后，就请你们就要经常下去测试，看看测试是否合理，如何更合理。不断地调整管理办法，使我们的管理办法有序可行。

我认为建立一个体系不是为了看，而是为了干，我们建立工资体系时不是为了看，而是要实用化，要能干起来。我认为可以借助人大课题的力量，加上我们现实，结合起来，把这个系统从基础建设上推进起来，这些东西由低到高要逐步建立起来，一环环建立起来，急于全面开展建设，你一样也没有建设好，但要持之以恒， 要一点点地进步，不要急于大跨步。

（以下略）

任正非谈干部管理淘汰

一个落后的高管可以激励好几个优秀员工

“平庸与落后干部堆积，公司迟早要败掉。”

“高级干部有什么不可以淘汰的？淘汰一个落后的高管可以支撑好几个优秀员工的激励。”

8月30日，任正非签发2019年第88号总裁办电子邮件，他强调，主官、主管一定要实行每年10%的末位淘汰，对干部的管理就是强调实际贡献，而不是看素质、看PPT汇报。

按语：请总干部部组织公司三层及以上管理团队学习跟帖，并输出100字左右的学习心得。

任总在干部管理工作汇报会议上的讲话

2019年6月18日

01

干部管理工作一定要对准贡献这个目标，在贡献面前人人平等。总干部部要抓住时机，支撑公司队伍换血以祛除平庸与惰怠，打造一支可支持公司在未来占领胜利制高点的钢铁干部队伍。

总干部部以及各级干部管理的所有一切工作要对准目标，这个目标就是贡献。管理就是要强调干部的实际贡献，而不是过于强调干部的素质。

过去把素质看得很重，没有贡献怎么可以？这个人能力用素质模型去评价或许不强，但实际贡献很大，为什么不可以先提起来？提起来后继续考核、考试素质，不行还可以下去，归队当兵。每个干部都说自己有贡献，那就公示出来，大家评议，可以贴在网上去嘛。

要大胆在火线中选拔，在战壕中提拔干部、专家、专业人员，要让一些优秀人员直接穿越上来，以激活干部群体和组织。干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦胜利。

主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰，迫使自我学习，科学奋斗。下岗的管理干部一律去内部人才市场重找工作机会。实在需要向下安排岗位的，一定先降到所去岗位的职级，并继续考核不放松；

专家一定通过“以考促训”提高自己的能力，不断的通过循环考核、考试，在实践中作出贡献才给以评价。在循环考核、考试中区别使用，以及合理淘汰；

专业人士主要作好自己的本职工作，对过程负责，不对结果负责，准确、及时、认真的服务，实行绝对考核，不进行相对考核，不实行末位淘汰。考试岗位不变，也许每次考试题目也不变，不同专业、不同职级考试不同。可以工作到五、六十岁。

出成绩的地方要出干部、出专家、出优秀职员，没有出成绩的地方，要客观评价、综合考虑，不完全是简单的数据。我们对干部不求全责备，可以提拔起来再要求他改正自己不足的地方，不要总是提拔乖孩子上来。

我们现在就要通过这3－5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下决心换一批血。不然5年以后，我们要去争夺世界战争的制高点时，干部还是稀稀拉拉的样子，那么现在留下那些干部有什么用？

干部管理是每个部门一把手的责任，总干部部及各级干部管理体系是支撑系统。在这个大原则定下来以后，也要允许总干部部大胆行使一些必要的权力，将不合适的干部及时识别、铲除和替换。

02

抓紧时间精兵简政，加快干部专家破格提拔步伐、加快对平庸干部淘汰。淘汰从机关开始、从高级干部开始，从一层AT开始。

华为不是永恒可以在这里工作的，要抓紧时间精兵简政、减少不贡献或贡献不大的冗员。合理分步骤地改组AT团队，AT必须是领导胜利的团队。

当前形势下公司不是大力扩张阶段，是战略收缩与巩固阶段，不能好好干活的人就应该离开。

精简的对象也可以是高级干部，高级干部有什么不可以淘汰的？平庸、惰怠和落后的高管淘汰了，下面优秀基层员工就可以升上来成为高级干部，淘汰一个落后的高管可以支撑好几个优秀员工的激励。

机关干部不能官官相护，能干的人没贡献也要退出。随着我们管理水平越来越高，也不需要这么多所谓能干的人呆在机关，能干的人没贡献也要走人。

要加快基层专家、客户经理、支撑服务的人员破格提拔的步伐，因为流水不腐、户枢不蠹，平庸与落后干部堆积，公司迟早要败掉。所以机关干部不能官官相护，机关要接受一线的评价，努力为前线服务、支持、合理监管，基层才会信任你。

机关铲除了平庸的人员，一线还有其它优秀人才可以上来。在当前的干部梳理中，这个干部原来是正职，现在改为副职，为什么要做这样的事？从正职岗位上不合格清理的，就可以直接到内部劳动力市场找工作去了。我在公共关系部讲话，英国、法国这些公共关系的头，如果不冲锋上战场，只会写PPT，那就转为负责日常流程执行的职员去。

总部机关应优化管理，实行大部门制，减少重复劳动。你们的重复“劳动”，就是搞乱整个战场，增加一线负担。机关人浮于事重复劳动这种创造就业方式，就是逃避上战场，责任由各体系干部部长承担，你看不清你本部门的人浮于事以及整个机关的平台的重复建设，就是你的任职还不合格。

机关当前要加快专业队伍的建设，分清楚哪些是专业岗位，让他们稳定工作，不流动，不相对考核，只有不合格才淘汰。这样机关逐渐转成专业岗位的稳定，大量的人现在所从事的工作，由于其流程和体系的约束，都是相对确定的，都是专业岗位工作。一是流程稳定了，二是专业操作岗位稳定了。放权的工作就可以大胆一些。

美国国家就是职员制，所以一换领袖，它完全转得过来。它有两条边界，一条是宗教，一条是法律，有了这两条边界，它就放开创新汹涌澎湃。

在实施机关挤压时，不准机关利用权力往下塞人，除非你能找到帮助作战胜利的机会点。若机关的人都挤压到一线去，不就把一线英雄的岗位抢了么？说下面的员工水平没有你高，但是人家在战场上爬冰卧雪，在直接贡献，你凭什么要挤掉人家？

所以，机关挤压出来的干部专家，就是到内部劳动力市场，再组成敢死队上战场。

机关人员到一线打赢了，可以拿奖金，但不能涨级，涨级机会主要留给在一线作战的基层人员，若一线存在空额，再填补上去。当一线也不需要那么多人时，就大量组织机关人员的退出，带股票走没问题。

AT组织要定期改组，要敢于将AT中不能履责、不能管理的人剔除掉，他们要从AT团队出去，不管是多高级别。落后的部门连一把手都不能进AT，可以置换一些基层优秀员工上到AT团队来。

我们改革AT团队，可以先从一层AT开始改。要认识到当前的考军长就是要检验个人贡献与能力，是祛除平庸惰怠的一种重要方法，各部门要认真开展好。对于考军长工作有意见、不满意的高级干部，转做别的工作，现在我们就要精兵简政。

各部门要对干部群体进行主动梳理，对于不敢调整或调整不够的，部门的薪酬包可以打折、职级晋升要受控制。

比如我们要求降级、降职的人要有百分之多少（辞职走的人不算），那些降职降级不够的组织，薪酬包要打折，升职也不给你；降职降级到位了，保留你的薪酬包。现在不能像过去那样盲目涨工资了，薪酬激励要聚焦业务连续性、关键项目以及绩效优秀的贡献者。今年我们降级只有13人，这么温和的干部部门，怎么胜任战胜制裁。

2019年股票要加大对中基层，以及破格提拔人员的配股力度。今年配股优先对15-18级，包括19级的优秀人员多配股。再往上，对破格提拔上来的人可以优先配。

对今年入职的应届生，通过考试选拔一批人员上关键项目或战略攻关项目，未能通过考核选拔的，可以进其他项目等统一安排工作。

对于11万软件人员，要通过考试筛选和尽职筛选，以提高我们软件开发的组织能力。比如考不好、干得好的，给他们做黄继光的机会；考得不好、也干得不好，就淘汰；考得好、又干得好的，就是苗子。考核和考试双管齐下，以这个方式来持续过滤人员。

03

总干部部自己部门的改组要对准结果、对准胜利。大原则确定下来后，可以先开始干起来，其它细节方案再梳理、讨论，不断迭代组织建设的过程。

我们常说，监管的第一责任，不敢得罪人，还搞什么监管。一把手也不能把责任推给监管。干部管理工作要对结果负责，若管理结果不好，则相关干部管理组织要整建制置换；管干部的人，如果不是“赵刚”那样的，也要置换掉，到内部劳动力市场去，去找工作机会去。

大部门顶层机关的人力资源部负责政策的制定，还要进行相关数量的计算，可以考虑与干部部门分立设置，各负其责。但到下面的组织，人力资源和干部部主要工作是执行，应该可以合并。

总干部部可以拿出解决方案来，再与人力资源部一起讨论。近期要拿出总干部部编制计划，以便上报审批。

华为大学是一个专业功能模块，是总干部部开展管理的一个工具。怎么用好这个工具，你们探讨，发挥它的作用就行。华为大学不要去对标社会上的培训考核指标，要对准胜利。世界上有最好的两个大学，黄埔军校就是两条绑腿，抗大就是一条小板凳，小青年、初中生坐那里听一点革命真理，拿到一点火花，就去当高级干部了。

具体的工作思路不用过多沟通、汇报，大原则现在定下来后，应该允许你们行使权力，就大胆的先干起来。

报送：董事会成员、监事会成员

主送：全体员工，全公开

二〇一九年八月三十日

任正非在干部管理研讨会上的讲话

Ⅰ

我们要对未来经济形势有正确判断，掌握命脉，不要带有盲目性。所有工作都要对准“多产粮食”和“增加土地肥力”。

未来几年，整个大形势应该没有想象中那么乐观，我们要有过苦日子的准备，对经济形势做出正确估计。

比如，5G不可能像4G一样势如破竹，它可能是东爆一个“地雷”，西爆一个“地雷”。如果不能成片性地爆炸，我们可要养活18万员工，每年的工资、薪酬、股票分红超过300亿美金。如果没有产生这么多粮食，如何拿钱来分？

在当前形势下，我们应该怎么办？

每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力，如果对标没有价值，就应该裁减和放弃一部分工作，让其聚焦。也要放弃一部分平庸的员工，降下人力成本来。

第一，业软的改革是成功的，目前业软产品线开始盈利，我们应该对一些留岗和转岗的优秀人员进行表彰。如果没有业软的整改，就没有今天终端的辉煌，也没有云业务的曙光。

南京研究所调整了9000人，当时上海战略务虚会议提出，对第一批调整出去的人员先涨一等工资，但是绝大多数人没有等到涨工资，就提着“枪”冲“上甘岭”去了，也许他们有些是英雄，我们不知道，寂寞英雄是伟大的英雄。

业软留下了一部分人继续艰苦奋斗，这些人也是伟大的英雄，需要好好表彰。人力资源部要手下开恩，今年他们赚钱了，能不能给他们多发一些奖金？

我曾说过，野战军大军南下的时候，不能忘了江南游击队，江南游击队大多数是敌后作战，地下党大多数活跃在高层，他们有建立和管理城市的经验。以此比喻，在整改过程中，我们也有很多人是了不起的。

前三十年我们过得太顺利，处在一个战略扩张阶段，组织恶性扩张，是否所有地方都是有效的，我们要审视。

你们管干部、管资源建设，要深思哪些地方应该怎么做。

面对现实困境，为了全局性胜利，未来我们还需要做一些组织的精简，每个精简的组织都要有正确心态，向业软学习。

被整改都会有情绪，但是不能整改一个垮一个，所以我们要对整改进行正面鼓励，一定要化消极因素为积极因素。纪念业软被裁掉的、转岗成功或留下艰苦奋斗的人，才能为我们将来整改队伍留下正面的评价。

第二，大家不要歧视编余的员工，编余是领导的责任，不在于员工。

领导要编制一支“红军”组织上战场，结果那个地方没有作战任务，自然萎缩。所以，对于编余员工，我们要有妥善安置。

我曾在GTS讲话，我们现在使用先进工具和先进方法，但是要避免过度裁员。

产品的生命周期管理的人员是宝贵财富，将来可以应用到我们的新产品来。新产品认识到生命周期管理的规律，在早期就采纳这些规律，是否会更好一些？比如，如果我们把80岁的经验带给青少年，让他们在早期就明白要好好学习、锻炼身体，那就不一样了，用十几年的努力，带来一辈子的幸福。

第三，重视质量的建设，这个“质量”不是指交付，而是以财务为中心，重视财务指标，重视财务贡献。

现在每个地区的口号很多，但是财务指标怎么样？我们经常讲总体贡献量，能不能讲人均贡献量？

前段时间我们打击造假，处分干部，各级整改，还是有成效的，至少我们今天还能坐在这里安心开会。

Ⅱ

我们要“过河”，“船”和“桥”是最重要的。

人力资源岗位和干部管理岗位首先要

苦练内功，强调专业性。

我们要“过河”，不能说“打过长江去”，船呢？

金门战役，解放军全军覆没，实际就是因为没船了。第一批船开过去，登陆时刚好遇到退潮，船搁浅在滩上，国民党飞机把搁浅的船全部炸掉了，所以第二梯队、第三梯队就上不去。因此，过河最重要的是船和桥。

第一，人力资源系统和干部系统最重要是34个人力资源模块，所有人员都要努力学习，有效掌握以后才有了工具。

大家都知道，必须要会螺丝刀才能做电工，必须要会扳手才能管道工，必须要会抡锤子才能做铆工，如果没有工具，拿手去拍钢板，能拍出轮船来吗？因此，你们要善于掌握工具，用工具帮助主战部队解决干部体系的建设和考核体系的建设。

人力资源有34个模块，每个模块先出一个“单板王”，至少就有34个；将来每个模块至少3-5个单板王，那就产生了100-200名“专科医生”；然后对于能将3-5个模块用得好叫“全科医生”，再产生200-300名。那么，将来人力资源就能有500-600名真正的明白人，我们这个体系就强大了。

所以现在“考军长”就是逼迫大家学习，我们认为专家不够，那就增加专家的数量，也欢迎外来的专家。

华为在小公司时期可以“蒙一蒙”、“估一估”，从“外蒙古”变成“内蒙古”也是可以的，当公司走向十几万人的规模时，发现“蒙古大夫”不行了，得真正看“病”，这个时候更加强调人力资源的专业性。

第二，我们开始试行对相关类别的员工进行考试，督促大家学习。

我主张开卷，模板全公开，你可以去抄一遍，但是抄也要逻辑合理。如果只是“书法家”，不叫理解，如果能抄出一个逻辑来，那就证明你对内容有理解了。

你们讨论一个小小变革时，还可以分别扮演员工、系统部、代表处、地区部、公司职能部门、董事会……，大家PK，吵得天翻地覆，也可以全球直播。

这样站在不同利益角度来看奖金如何分配、职级如何提升，争吵总会有妥协，将来就能达成共识来实施。

第三，先进工具是否可以改革？可以，但是你首先学明白、讲透，甚至能讲得比大学教授还好。

谋定而后动，不要草率去改，只要深刻理解和利用了，为什么不可以改呢？但是，现在是否还有很多人没有掌握工具？

如果只是利用权力去管干部，不一定能管好，管不好，别人就不服气。那么可以采用做学术报告的方式，公开演讲，让大家来点赞。

“考军长”也可以全球直播，不仅讲自己的工作贡献，对周边也要做贡献，战略肥力需要多方面产生。公开辩论，对事不对人。

人生精华可能只有一点点，大家来PK的过程中，其实是浑身卯足劲来谈“价值体系”。我们需要的是“价值”，而不是要价值“观”，时间长了就能摸索出规律，使我们的价值评价合符真实。

华为公司能走到今天，与内部开放有很大关系。

为什么我们要公开职级、公开绩效？为了给你们多涨点钱，又担心涨错了。

如果有人说要隐私保护，那你降低职级，不就保护了吗？如果你职级低，还在努力工作，给你一个“雷锋”称号。但我们是市场经济，不需要雷锋，雷锋是指思想上，我们在考核体系不主张这个方式。

所以，大家一定要总结我们从西方引进的这些模块，可能它们还不够先进，可以改良，但是需要你们明白以后才能去改。我们要考虑如何利用这些模块来提高管理效率，不要总是盲目增人、盲目叠饼、盲目讲故事。

Ⅲ

在贡献面前人人平等，导向冲锋，让组织充满活力。

第一，在贡献面前要做到人人平等，就会精简一些长期不需要的环节，才能导向一支队伍向冲锋建设。

“贡献”，可以去细化，可以去解释。战略性的环节有战略评价体系，来解决战略成长问题。

我们之所以提出荣耀的提成机制，是因为当年荣耀追求技术荣耀感，不愿意做低端。为了鼓励他们，我们提出“按台数提成，不按销售金额”，越低端的产品提成越高，这样促使他们愿意去防守喜马拉雅山北坡，防守北坡的人也有功劳。

集团把奖金包分给终端，终端自己聚焦去解决内部的分配关系和战略平衡关系。我们要简化集团和子公司授权方案，逐渐确定一个原则，长期有效。

第二，建立组织，导向冲锋。

如果用5-10年完成内部更新迭代机制，华为就可能活下来。这就回到上海会议的两句话“方向要大致正确，组织要充满活力”。如果我们整个组织都是奋发有为，还有谁能阻挡我们？

不要认为全世界都有好的商业模式，唯独华为没有？

我们的分配机制有世界领先水平，它是用几十年叠加才能形成，不是一朝一夕可以实现的。

虽然我们的机制还不够优化，逐步去改良就行。获取分享制，“拉车”比“坐车”分享更多的利益，新来者就会保持冲锋的干劲。

而且人工智能化以后，人越来越少，“饼”越来越大，我们是吃苦过来的，他们一来就有“汽车”开。一代有一代的希望，只要我们建好内部机制，就会有迭代更新，一层层冲锋。

所以，如何把英雄选出来，如何把领袖选出来，如何把冲锋的队伍评价好，让大家都去积极作战，担负起这个责任来，最重要的就是你们。

Ⅳ

郭平（华为技术有限公司副总裁）：主题词是“练内功”

有四个意见请大家思考。在十月预算大会上，我提到华为整个姿态应该是把拳头握紧练内功，对于干部管理，一个主题词也是“练内功”。

第一，干部管理不要缺位，基础工作要做扎实，不要总谈高大上。

据我所知，有代表处主管一年居然有一半时间不在现场岗位办公，也有研发的小萝卜头在外面开公司，还可以拉着手下和外包员工替他自己的公司干活，基础的现场管理、干部管理的功能到哪里去了？不仅是销售、研发，各个环节都有。不能说这是一个普遍现象，但是不幸的都被我们抓到了，作为各级干部管理部门，你们承担什么责任？所以，不要总谈什么高大上，先做好基础性工作，每个人在自己的岗位上才能谈贡献。主官不在自己的岗位，如何打仗？这种事为什么会发生？你们干部管理先要想好第一个问题。

第二，干部管理是主官的助手，要有主官的视角，但有些地方考虑工作的时候，还需要有全面视角来做事。

比如，有多少层级压在员工头上？我们要从基层员工的角度来看，上面到底有多少重天，每重天有什么独特价值？干部管理部门要推动每层组织有自己独特的价值。即使成立八层AT，所有的权力都在一层，那么设立这么多层级做什么？开七、八层会？

第三，无论是干部管理岗位还是人力资源岗位，要做好这个工作，不能仅凭着热情，都要求具有专业技能，要利用人力资源34个模块来支撑业务成功。

就像任总所说的“要有桥和船来过河”，不是随便一拍胸脯表决心就能解决问题。过去我们“成功”把人力资源变成没有专业属性的工作，希望干部管理部门能够重拾专业的尊严，既要懂业务，也要懂人、懂干部管理、懂人力资源专业模块。

第四，干部管理和人力资源管理，要解决公司的导向。

人力资源政策一定要考虑为整个公司成功、为整个业务的健康发展负责任，你们作为干部部部长在制定政策的时候，除了考虑自身利益，也需要理解做这些事情的大背景。

在理性与平实中存活

——任正非在干部管理培训班上的讲话 2003年 5月 25日

【导读】2003年8月29日，华为与西门子成立了合资企业，共同开发生产TD－SCDMA；9月16日与德国英飞凌成立合资公司，共同推出低成本的WCDMA手机平台；12月，又与香港四大电信运营商之一SUNDAY签订共建WCDMA3G网络。到2003年12月，华为在全球开通了20个WCDMA实验局，在探求全球运营商在3G网络建设、规划、运营、业务及发展需求的同时，作为全面出击、进军海外主流欧美市场的铺垫，让“墙内开花墙外香、墙外结果”，再到“墙外结果达到墙内开花，墙内再结果”的目标。

一、公司发展的宏观商业模式已经确立。

公司的宏观商业模式是：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。

为什么不能技术导向。技术创新到今天来说，所有人都已经伤痕累累了，为什么？由于互联网及芯片的发明，使人的等效当量大脑容量成千倍的增长。美国只有两亿人口，但是美国却相当于有4千亿大脑。这样的大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实需求。因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢的。因此过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。技术在哪一个阶段是最有效，最有作用的呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。日本在七、八十年代，是非常成功的。日本这个国家电子工业革命差点把美国给买下来了，美国在这个问题上是几乎输给日本的，但是由于它的成功带来很强烈的包袱，这个国家是资本家的国家，资本家在整个国家投资技术设施已经几千亿，而且模拟电子得到如此的市场规模，为什么要抛弃模拟电子走向数字呢？所以日本在数字化这个问题上走慢了。走慢了以后，美国在数字电子上迅速超过日本。日本发现自己错了以后，就犯了更大的错误，要跨越时代，做出更先进的产品，如第五代计算机，90年代初期，做出400G的ATM交换机。日本的400GATM交换机在香港开起来时，我们公司ATM项目实质上还没有启动，我们对这种异步转移模式认识还不是很清楚。但是400G-ATM在香港开起来有什么用呢？它领先了客户需求三步，所以它成为了先烈。先进产品死掉了。它没有过渡时期的产品，过渡时期的产品是符合客户需求的产品，它没有。我们填补了他们的空白，所以它们把中国市场全部送给了华为。我们是在他们错误的关怀和抚育下成长起来的。同样有些世界著名公司也走过这个路径，例如有多项光纤通信技术世界领先，并没有为它获得市场。因此不是领先者最后都是胜利者，特别是技术领先者。技术领先需求的速度越来越快，而不是越来越慢。所以越来越快证明了将来知识是越来越不“值钱”的，技术也是不“值钱”的。当知识和技术不“值钱”后，我认为我们这个社会会更加美好。人们对知识、文化、技术的需求程度会更大，愚昧无知的人就更少。由于很难再建立技术壁垒，因此，也不可能有暴利时代。憧憬一夜暴富不存在后，人们回归理性与平实，社会会变得更加可爱。过去公司长期是技术导向，我们做了一个产品，就对客户说多好多好你来用，但是我们又是以多少次失败而告终。现在我们一定要记住客户需求就是我们产品发展导向，我们发展企业的目的是什么，就是为客户服务。为什么要为客户服务，只有客户给我们钱，因此对客户要最好。因此，产品的技术导向是充分满足客户需求。

为什么企业管理目标就是流程化的组织建设。今天大家进行管理能力的培训，和IPD、ISC、CMM、……，以及任职资格和绩效考核体系一样，都是一些方法论，这些方法论是看似无生命实则有生命的东西。他的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传。它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在我们的体系上添砖加瓦。所以我们将来留给人类的瑰宝是什么？以前我们就讲过华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。为什么，所有产品都会过时，被淘汰掉；管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们公司就会在奋斗中越来越强，越来越厉害。刚才有人提问不理解IPD、ISC有什么用，是认识问题，这个东西有什么用？为什么我要认真推IPD、ISC？就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如 Marketing，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低。

企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替，不影响企业的发展。中国一旦企业家没有，随着他的生命结束，企业生命也结束了。就是说中国企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡以后，这个企业就不再存在，因为他是企业之魂。一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。如果我是银行，绝不给他贷款。为什么呢？说不定明天他坐飞机回来就掉下来了，你怎么知道不会掉下来。因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。我在十年前写过一篇文章《华为的红旗能打多久》，就引用孔子的一首诗“子在川上曰，逝者如斯夫”。我就讲管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山， 又化成水，流到长江，长江又流到海，海又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个在岸上还喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”，它忘了这个“圣者”，只管自己流。这个“圣者”是谁？就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。所以我认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。

二、公司发展的微观商业模式就是一部分有效和谐的方法论，完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。

为什么只是一部分方法论就行，而不是越多越好呢？太多的方法论会相互抵消，反而降低效率。所以说书读得越多越蠢，如果不活学活用的话，多读书不一定是好事。

IPD、ISC是我们确立的企业管理主线。同时，其他方法论辅助它而存在。我们为什么始终重视管理？因为留给我们的财富就是管理！如果没有管理，这个企业能留给我们什么，就是一大堆债务。我们在管理上花了非常多的钱，这个管理谁都带不走。外界认为我们公司出去的干部个体并不怎么有特色，其实他们在公司的作用是依赖了我们公司一个大平台的奋斗。他以前在大公司搞得那么好，如果小公司干不好，就是他已经离开了这个大平台，没有了这个条件。因此我们认为企业在变革过程中，至少在泡沫经济年代，我们用积累的资金引进、改良、自创的管理变革已经接近成功，摆脱了这个困境，摆脱了这种瓶颈，使我们有可能成功，而不是有可能失败。所以我认为这种无生命的管理体系不仅我们要自己学会，而且一定要把它融会贯通，要把它推广下去，改变自己的工作作风。无生命的管理体系，是需要有生命的员工来执行和完善的。在座的很多人过去曾经是个人英雄，所以一唱歌就唱激动人心的《真心英雄》，这可能是不对的。你们应该看看世界上非常伟大的领袖都是平凡的人，都是不起眼的人。陈培根老师给你们培训时讲过马歇尔和巴顿的故事，我当时就跟陈老师讲不要将巴顿和华为公司比，华为的任务是建设，巴顿的任务是破坏。企业管理中不适合使用战争方法及军人勇士。后来陈老师醒悟地认识到马歇尔才是伟大的将军，二战时期伟大的将军。马歇尔计划平衡了格局，50 年后控制了世界，瓦解了苏联。当然我不是站在阶级的观点来看这个问题，而是站在方法论的观点来看这个问题。就是说我们关注的是现实、是未来、是环境，而不是自己的权力。这就是领导方法追求的。在华为公司，最无所事事、最不管具体事情、最不干预事情、最不抓权的就是我。其实我是为大家发展创造环境。每个领导者也要学会领导方法，去创造环境，让人家奋斗，一定要看到部属的成功就是你最大的成功。

我们一定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。

三、既然我们已经确定了商业模型，以及基本完成了流程化的建设，那么我们就要下力气去提高管理效率。

现在，每条管理线已经开始逐渐清晰了。以前我们管理线不清晰的时候，我们不要求管理抓得太紧，抓得太紧如果是抓错的，可能会出现不应该出现的瓶颈，然后全公司都收缩了，就造成混乱。现在我们的管理线已经开始清晰了，所以我们要追求管理线的效率。追求管理线的效率可能就是要坚定不移地实行定编、定员，确立有效的考核模式，一定要加强预算管理、业绩考核管理，在未来 2~3 年内，主要部门要从现在的费用中心转变成利润中心。

我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制、目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职、降职。要实行各级负责干部问责制。香港是一个民主政府，已实行问责制了。我们公司对完不成任务的干部也要问责。考核是考不走优秀员工的，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。同时，要坚持员工聘用合同制，一部分员工已经不太适合这些岗位了，我们应该有新陈代谢。我们也要从完成任务好的员工的一些关键事件过程行为考查中，发现优秀的干部苗子，给予机会以培养。我们考核的文化，要走向高绩效文化。

我们必须合理减少管理层级，扩大基层团队的管理控制量，缩小团队的数目。尽可能地压缩行政管理干部的数量，降低非生产劳动力的比例。我们的出路一是增加销售额，二是降低成本。对于非直接销售部门来说，其行政管理干部要担负起提高工作效率，降低管理成本的任务来。对一些不能贡献的员工要适当地劝退。我们要实行结构性调整，结构性裁员不可避免，要关心裁走的员工的心理感受。我认为一定要维持内外的新陈代谢，继续贯彻选优、留优原则，我们一定要去除那些不适合公司的员工，这是我们管理者的责任。因此在选拔中高层干部过程中，要把干部个人品德看成高于一切，遵守纪律，有高的道德情操，忠于公司、忠于集体利益才是我们选拔的重要基础，而不能唯才是举，不能唯才选择。以后在任职资格审查中，要加进去一条，干部的思想道德品质的自我鉴定，以及组织审议。各位，不要采用书面考试方法然后就提拔一个干部，我认为关键事件行为过程考核同样是很重要的考核，但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。对一个人的考核要多次、多环考核。不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。责任结果不好的人，哪来的关键事件。我们要从外面吸收新的员工，以维持新陈代谢，要接纳丙种球蛋白加入到我们公司来，使得我们机体重新充满生命活力。

我们要把要求干部聚焦到工作上，并希望员工劳逸结合，有效规律的工作，以及在法律、纪律框架下的一定自由区分开来。我们对干部的严要求，不要加之于员工。也不要把对员工的宽松应用于干部。“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身……。”没有这些努力，我们是度不过冬天的。真正的冬天还没有到来，信息产业总有一天会变成传统产业。

我们处在一个变革时期，在信息产业逐步走向传统产业的过程中，我们要不断地寻找新的奶酪。任何变革都会触及每一个人，各级干部都要理解支持公司的变革，“牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量”。我们的中高层干部要经受得住磨难与委屈，公司大了，距离也远了，由于沟通不畅，会产生信息不对称或扭曲。我们的每一层主管由于工作压力大而缺乏耐心，会与周边或下属产生矛盾。在公司的业务变革和发展中肯定会存在问题，我们干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题，工作中既要抓效率，坚持原则，又要学会相互欣赏和支持，学会体谅和感激，共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队，我们就能克服一切困难。

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”在世界大潮中，我们只要把危机与压力传递到每一个人，每一道流程，每一个角落，把效率不断提升，成本不断下降，我们就有希望存活下来。