前段时间，有位经销商问我：李老师，我是做门窗生意的，7个人年销售额在2000万左右，这个人员的数量和状态都是最好的，人效很高。我现在在思考的一个问题是，我的团队要不要再加人，再加人的话就可能会遇到两个问题，一是团队人员多了，反而做不到这么高的人效；另外一个问题是，我去哪找人啊。
这位经销商老板绝对属于有想法有思路的老板，人无远虑必有近忧，如果我们做生意安于现状小富即安的话，其实是很危险的。很多人做生意赚到的都是机会的钱，而不是用能力和专业赚钱，一旦市场环境发生了变化市场竞争激烈的时候，生意就会出现断崖式地下滑。所以，做生意如同逆水行舟，不进则退。
一、经营目标决定资源配置
关于要不要加人这个问题一直以来是很多经销商老板都比较关注的问题，因为在我们的认知里面，有人就有费用，人招多了费用就高，那么自己的赢利就会被摊薄；可是没人也麻烦，没人就会失去很多的销售机会，销售额上不去。所以，关于要不要招人，这个问题就跟鸡生蛋还是蛋生鸡一样，一直是一个让很多人都纠结的问题。
经销商老板的生意要做多大才需要招人，招多少个人是合理的？别人给的建议都只是参考，核心还是看经销商老板对自己生意的规划，比如说有的经销商人家夫妻店两口也能把生意做到上千万，也有的经销商人家门店是分AB两班店员轮班倒的。每个老板管团队的能力也不一样，有些门店就胜在团队上，就跟刘备一样，自己水平一般就是有一帮兄弟愿意为他卖命。也有些门店生意主要就靠老板的资源，老板要不是不干了，一大半的生意就没了。听别人给你讲的都头头是道，回到家里还得掂量一下自己几斤几两。
除了老板的个人能力和资源之外，有一个至关重要的因素决定了我们的团队设置，那就是我们的经营目标。很多老板在这边事情上有一个错误的认知，认为有人才能干事，能人能干大事，企业管理是要讲究规章制度的，也就是说我们应该是因岗找人，而不是因人设岗。以前我们把员工叫做人力资源，这个说法现在大家不喜欢了，因为说到资源两个字感觉像是一件物品一样，没办法激发人的主动性。但是我觉得这个说法在很大程度上是对的，既然叫资源，就应该是服务于某个目标或者某个目的的，是我们的经营目标决定了我们的人员配置，什么意思？回到咱们今天说的这个案例中来，如果你还想做2000万的生意，显然就不需要加人，但是你想做到3000万的生意，那么就需要加人。不是多少人决定了我们做多少业绩，而是设定什么样的目标对应需要找多少人。
二、团队人数并非越多越好
在《组织行为学》一书中，作者就提到了团队人数的问题，7个人做2000万的生意，这绝对是一个完美的团队，每个人都发挥了自己最大的潜能，而且团队配合的非常好，沟通成本比较低。一旦团队变大了，不管是对于一家企业还是一个组织来说，都会面临着机构臃肿、沟通堵塞、效率低下、流程复杂等各种问题。以前，是老板伸一个巴掌就能把人数得清清楚楚，睁一下眼睛就知道每个人的工作状态，人一多了，自然这些管理方法都失效了，有些组织甚至出现了多个沟通的层级，上下级的沟通，同级部门的沟通，你想想看这些事情该有多么复杂。
斯科特·派克医生说想要创造一个真诚的沟通团队很难，只有在真诚沟通的团队才能让大家彼此之间建立信任，这样的团队允许争吵、辩论、甚至愤怒，但是大家能够坦诚相待，所以合力是大于每个人的能力相加之和的。对于一家老板来说，如何创建真诚的企业文化，确保每一个人都能敞开心扉，都能够跟着老板一条心，这个事想想是不是挺难的。
团队人数并不是越多越好，一个管理者能够管理的理想人数也就在7人左右，超过7人管理的幅度过大就需要对组织结构进行重新规划了。我在服务很多经销商的时候，发现很多经销商都管着二三十人的团队，我经常问他们，为什么不让你的销售经理跟我来谈这些业务的细节问题呢？这时候他们会尴尬地笑笑说，我们还没有销售经理。因为没有合适的。我看不是没有合适的销售经理，是这位老板根本就没有想过设置销售经理的问题。
三、过千万的生意该怎么进行扩张
因为并不是面对面的沟通，所以这位经销商老板给我的信息十分有限，在他的观念里，如果生意想做大就是得加人，而加人又会遇到种种问题，所以他现在有点举棋不定。关于这个问题，我有几个思考和建议。
首先，我们得复盘一下，这7个人2000万的生意具不具备可复制性。因为我们不知道这2000万的生意主要是靠时代的风口还是专业的能力做出来的，销售渠道靠工程还是靠零售，业务是否具有可复制性。比如万一这2000万的生意，老板一个人就签单签了1500万，那么他的生意就不具备可复制性，加人显然是不行的。
为什么说经营目标决定了我们的人员配置呢，因为你先设定了经营目标之后，第二步要做的是找到达成目标的路径是什么？从2000万到3000万的生意，如果没有办法实现复制裂变，那么你再找一个团队是没有任何价值的，只能拉低你的利润。这个时候还有一个增长的逻辑，就是我们寻找新的增长机会，比如说拓展家装公司渠道。但是你发现这个新渠道跟原有业务完全不一样，要么找到可以信赖的团队，要么提前两到三年，老板亲自去布局这个新渠道，而且你不能一下子就指望这个渠道做1000万的生意，能有个三五百万的增长就已经不错了，这就是李善友教授说的第二曲线。
能够居安思危的老板是有眼光的老板，管理能力可以学习，经营能力可以学习，唯一没有办法学习的就是老板的野心和格局。不满足于当下的生意现状，积极地去思考下一步的生意该怎么做，为这样的老板点赞。
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