第一章：开会
对于会议的改进：第一要一定直接说出你认为它在哪些细节上应该怎么改。第二，请讲的那个组分享一下在这短时间里面是怎么组织讨论过程的。
具体步骤上，直接说出认为哪些细节该怎么改，因此讨论“会议出现了哪些问题”是没有必要的，因为结果只会收集到一大堆评价性的意见。为了提高效率，建议直接指定一个人负责记录，其他每个人顺次说出认为应该改进的地方，例如“不分两组， 应该一起讨论两个问题”、“会前应该明确会议结束时的产出”等，凡是之前说过的内容不需要再重复，而且即使有不同意见也全部记录下来。这样就能在固定的时间内快速的收集到每个人的建议，变成一个改进建议的表单，在汇报时主持人：“我们组讨论后有12条改进建议，它们分别是1、 2、3……”
汇报之后我问其他人：“其他组请看看你们讨论的结果，如果你们还有刚才这两个组没有说过的内容，请直接站起来进行补充”。
ps：不要偏离主题，直接解决问题，沟通快速高效，不重复冗长。
对于问题的讨论：我们不仅要讨论解决问题有哪些部分，还要有对应部分的具体细节以及解决方法。只有在终端信息的基础上，结构和方法的设计才有意义。
案例：作者参与过一个社团在社区里宣传食品安全卫生的项目，当时的建议是，一定要明确地讲出来，最后食品安全的几条信息分别是什么。而且这个信息一定要非常地少但是有用。例如这个星期在社区里就讲一个主题：怎样在超市买到质量可靠的肉。这个肉应该有三条信息，第一可能是看色泽，第二可能是摸一摸肉，就像挑西瓜一样，第三是怎么样去观察一个什么样的事情（他们对此更加专业），这样的三条信息就够了。我们必须把每一个想要的最终端的信息条款化。
固定操作的内容：可以参考清单革命，内容简单清晰，便于操作，不断更新。
在会议前一定要做好会议准备，今天讨论的内容要有提前的具体方案，而不是把方案的制定放在会议上讨论。因为每个人说一个点容易，想要说有结构性的系统性问题，往往很多人做不到。但每个人都要发言的“民主”机制，又让大家必须有所表达。结果很多凌乱的点很容易让会议一团糟，或者将会议的方向带偏。
可以将会议的内容方案提前做成手册，发到每个人身上，在现有的基础上进行讨论决定，开展实施。在做活动手册时参考三个要素，第一是这个活动的目的是什么（目的要兼顾到所有的利益相关者），活动中有哪些具体的动作能够实现我们的目的，活动结束后，我们怎样评估活动的效果（可量化的为佳）。弄完了这些，大家对细节有不同想法的指出问题，并提出改进方案。评判要比解决问题容易的多。如果对整个方案不同意，那就让他拿出更好的方案吧！
ps：会议是指有组织、有领导、有目的的议事活动，它是在限定的时间和地点，按照一定的程序进行的。会议一般包括议论、决定、行动3 个要素。因此，必须做到会而有议、议而有决、决而有行，否则就是闲谈或议论，不能成为会议。会议是一种普遍的社会现象，几乎有组织的地方都会有会议，会议的主要功能包括决策、控制、协调和教育等功能。
为了解决问题而进行的交流活动
我们每次开会都是有目的的把大家聚在一些进行交流，但是也需要有一个领导来组织大家进行讨论，做出决定、并协助大家一起开展行动。会议内容得不到执行，那么会议上讨论的内容就是无效的。
所以为了保障会议内容的执行，我们要对商讨的方案有具体的操作流程，可视化、可操作、可测量。
建议用清单的方法去列出工作内容，然后一项项的执行，一项项的确定完成。
为了提升团队的协作效率，我们可以在活动开始前，明确这些活动的意义，明确每个人的职责，确定关键节点。
会议的几个小建议
第一、确保每个参会者在会前都知道会议内容。也许他根本就不会仔细地去想，但是会前知道内容和会上再通知临时去想这些内容，效果可能是完全不一样的。ps：留出思考的缓冲时间
第二、如果希望会议有效并快速，最好是有一个可供讨论的方案，而不是从头开始。对于大部分方案征集式的建议，一群人想和一个人想的结果没有太大差别，会议内容应当由1-3个核心人员用短暂的时间给出一个列表，而集体会议的目的在于查缺补漏，进而通过某种表决方式从这些列表中选出最终采取的方式，并对该方式的操作细节提出建议。许多会议都将时间浪费在提出方案，而非选择并改进方案，带来的结果就是执行细节的缺乏从而导致活动效果不佳。
第三、除了纯粹收集建议的会议，一般会议都是为了解决某个问题，因此会议需要有明确的结果和后续行动计划。结果的达成需要一个表决机制。无论是什么样的机制，民主或专制，一定要有机制，才能有结果。行动计划则明确了在会议结果的基础上谁应该在什么时间前去完成什么，也就是后续工作事项、负责人及完成时间。否则我们会发现，开会就是无聊的讨论，没有人知道要去做什么，不知道谁要负责哪个部分的内容，没有结果，也达不成一致。
ps：工作内容——具体方案——负责人——完成时间——效果检查标准——是否完成
列出一个工作清单，帮助我们很清晰直观的将工作内容确定下来，并且责任到人和具体时间。简单、方便、高效。
第四、会议需要一个主持人和一个记录人。主持人的职责概括起来只有一点：控制。其中包含了三个内容，分别是控制会议进程，控制参与人的发言机会与时间大致均等，控制讨论不偏离设定议题。一般建议主持人是比较有威望并且对规则非常坚持的人，如果一个普通的助理来主持主管会议，他可能会发现主管们完全不在意他对时间的提醒。当然，即使主持人并没有很高的威望，有一些小技巧也可以帮助他更好的主持。譬如在会议开始前清晰、大声地说明规则，并且询问大家：“大家对规则还有没有什么问题或异议”，这样参会者在过程中破坏规则的几率就会降低。如果真的出现，主持人可以及时温和但态度明确地提醒：“不好意思您超时了，很抱歉我知道大家有很多话要说，但是为了保证会议效率，我们在一开始也征求过大家的意见……”这也许不能百分之百地取得效果，但还是有很大可能帮助主持人掌控局面。相比之下，记录人的职责要简单许多，他只需要分条款记录非重复性的观点即可。当然，记录人的职责并不只在会议期间，会议结束后他还需要撰写纪要发送给所有参与者，确保所有人了解会议的共识与下一步工作的分工安排。
ps：主持并不一定是负责人的事情，每个需要培养的人，都应该去有主持会议的经历。
会议的记录就像是在做复盘的存档，我们付出了时间和精力讨论出的内容为什么不好好记录下来呢？记录下来之后，在我们下次再做同样的事情的时候，会帮助我们减少常规的问题，提供工作的效率。如果会议内容质量高，那么会议记录将会被很多人看成抢手货，去索求分享。
p12-20页，会议操作的具体方法以及自我评估改进方案。
例如，在一次讨论后一个组的发言人说的第一句话是：“我们小组进行了非常高效的讨论”，作者当时打断他并说“是否高效是一种评价，这种评价应当由我或其他观察员来做出，我需要你直接告诉我你们的改进建议”。接下来发言人说：“我从案例里面提取到几个信息，我觉得他们分组的方法可以改”，我再次打断了他，并说：“请直接说要改成什么样，不要做自己的评价。”于是他说：“一是他讨论的那个没有基础，他其实以前做大学的案例”。我第三次打断他并严厉的说：“请你直接说明，如果你认为他们没有需求，那请直说你的建议是第一他们应该做需求调查，第二他们应该怎么样，第三他们应该怎么样。”之后他才开始分条列举建议。
ps：简单明了直接提出解决方案。因为其他对活动发展没有直接影响的内容太多，可能会让大家感觉到会议内容的低效，进而很可能将有效的内容过滤掉。不仅浪费了大家的时间，还让大家错过了有效的内容。
召开有效会议还有一个关键问题：如何提出“高效”的问题。一次关于性教育的交流会上有来自全国近100个学生社团，几乎每个社
团都有过做性教育的经验。会议中的一个环节是希望促进不同团队间的交流，分享工作，希望能够拓宽参会者的视野。主持人根据社团属地和性质分个组，之后请他们分别介绍自己的工作，不超过30 分钟，每组设一个主持人，
顺次发言，每人首轮发言不超过3 分在方法和结构上，会议主持人的做法是正确的，例如有限的时间内将参与者根据一定条件分组能更有效促进交流。规定总时间、设定主持人及单个发言时间、设定发言规则等也能促进会议效率。但是最关键的一个问题是，
“介绍自己工作”并不是一个好的问题。原因并不复杂，一般人在介绍组织工作时都会说一些大的框架，较为务虚。3分钟的时间能讲的信息很少，最后的结果就是大部分人说的都相同，并没有真正达到“开阔眼界”的目的。我对主持人的建议是，可以将问题调整为：“请每个人分享至少一个（重读）自己所做过、看到过或听说过的，印象最深的性教育活动。印象最深可以是最有趣、最震撼、最失败、最无聊等等，任何只要让你印象深刻的事情。” 在这个框架下做介绍，质量就要比分享工作高许多，因为分享的内容对于社团来说更具有参考价
所以，“高效”的问题是可以决定会议结果的。好的问题通常都更加具体，例如，一个地区10个社团联盟的半年度会议上讨论下学期该如何在中学开展性教育，相比“我们如何在中学做性教育”，“如果你是联盟主席，下学期联盟希望在中学开展性教育，如果让你说出三条最重要、最关键的步骤，你认为是哪三条”就更可能收集到好的建议
同理来说，如果我们参加某种汇报活动，而恰巧你是活动的设计者，那么我会建议你至少在一般给定时间内的PPT 演讲模式上做出调整。例如我们常见的要求是每个团队20分钟的汇报时间，大部分人会浪费15分钟介绍没有人会记的内容。如果这是一个相互已经熟悉的团队汇报学期成果时，应该提前两周给所有团队发送表格，收集数据性成果，将所有收集的数据整理一个总的表格在前一周或前几天发给所有人，这样会议上就省去了对数字的重复，而把更多精力放在技能的分享与提问上，例如如果每个团队20分钟，那你可以规定每个团队分享一个“本学期工作印象最深的事情”、一个“本学期团队管理中印象最深的事情”、一个“你学到最重要的技能”、3个“本学期了解到的新的资源（会议、学习资料等）”，共10分钟，5分钟时间自由发挥，剩余5分钟回答问题。
如果这是一个相互不了解的介绍会时，这20 分钟可以做如下安排：每个团队介绍描述1-2 个非常具体的工作案例（给出具体详细的示范例子）、介绍一个在工作中独特的理念（环保、扶贫、老年人关怀、性教育都有各自的理念）、介绍一个工作中印象最深刻的事情……以及其他你认为具有更高分享价值的信息。当然，最好还是可以在之前制作一个简单的表格， 上面有参会各方的基础信息，例如团队名称、人数、架构、年度工作数字等。
学会开会其实并不复杂。如果你的社团或组织平时开会毫无效率，甚至让多数成员对会议产生厌烦，譬如我读书时经常听到学生会的同学抱怨
“又要开例会了”，并且找各种理由拒绝开会，那么根据以上的内容，你可能需要尝试以下几点来进行改变：
缩短会议时间及周期，有需要解决问题时再开会，不要为了开会而开会。
·开会时应解决一个复杂的大问题或多个小问题，如果只有一个或两三个小问题可以通过私下征求意见来解决，除非这个会议只是作为推动工作的必要步骤之一（见“推动工作”章节）。
·明确会议结束后需要达到的目标和具体产出。
·明确会议的开始与结束时间。
·明确会议日程，事先告知所有参会者。
·如果是对某个方案的讨论，请预先准备一个基础方案。
·按时开始会议，除非特殊情况不需要等任何人。
·如果会议时间需要延长，请明确告知所有人延长多久，例如“延长半小时”、“晚 20 分钟”或“3 点前结束”。
·安排一个主持人和记录者，一些会议两者可以合一。
·会议开始前重申会议规则并征求所有人同意，开始会议后严格按照规则进行。
·如果是讨论会议，请多花时间考虑什么样的问题才能更加有效的收集建议。
·会议结束前制定行动计划，即会议后谁该在什么时间前完成什么，请注意这和谁该在什么时间做什么不同，前者注重结果，后者注重过程。
会议结束后有一份简单的会议纪要，或是一封简单的邮件，或是短信、微信，无论形式如何，核心是需要将会议达成的几点共识与行动计划以文本形式发送给所有参会者。
·按照行动计划进行监督，确保各项敲定的事宜确实地进行了，最好按计划进行。
ps：可以打印出清单，每次会议检查会议所需的内容是否落实到位。
事实上以上一切会议的技巧都是基于两个原则：
·会议需要既定的规则。
·会议需要实质的内容。
第一个原则保证了会议有序的进行，包括会议的准点开始、中途休息
分钟是确定的10分钟而不是“一会儿”，每个人都按照既定的发言规则进行发言等。规则原则并不只适合于面对面的会议，同样适用于网络会议。例如我们在2011年初曾通过QQ群面对全国志愿者做在线培训，为了确保培训的效率，我们做了如下的规定：
·所有参与者须保持在线状态；
除主讲人及主持人之外，所有参与者须使用统一的字体、字号及颜色：
号宋体、黑色；主讲人及主持人可以自由选用此规定之外的其他颜色字体，
字号不要超过14 号；
·非互动、交流、答疑环节，除主讲人外其他人不得发言、打字；有任何问题可以直接单独联系另一名辅助主持；
·在主讲人发言期间，各参与人员不得插话、插播广告、发布与讨论话题无关的信息；
·在互动、交流、答疑环节，各参与者有权参与互动及讨论，但是请以不打断主讲人为前提；在主持人有要求的情况下，请将各自针对培训讨论产生的疑问、问题、不解等信息单独QQ 给主持人或辅助主持，由主持人整理相类似问题之后在规定时间内统一提问；整个在线活动过程中，所有参与者禁止出现刷屏性质的发言、禁止发布只是感慨性质或者与讨论话题无关的语言（比如“我也是这么想的”“我觉得是这样”“插不上话的人表示淡定” 等等），禁止使用除文字以外的其他符号；
·主持人询问是否有问题时，没有问题不用回，有问题先按数字1后按顺序发言，如果一人说话过程中有重要意见要表达，按数字2，主持人示意后发言。有问题需要表决时按数字8或9，8表示同意，9表示反对。
为保证效率和时间，请所有参与者在记事本或者word中编辑好自己的问题和发言内容之后再复制到QQ 窗口中，禁止将一个问题或者一段文字分成几段文字出现在QQ 窗口中。
·对违反以上规则 1 次者，管理员对其禁言 5 分钟，违规超过 3 次（含3 次）者，管理员有权将其请出群 / 频道。
·对故意扰乱培训秩序者，管理员有权直接将其请出交流群 / 频道。
这些规则看起来稍显复杂，但只要参加过一次会议就会熟悉全部流程，在线培训的效率也会变得很高，培训中经常能看到大家回复1来签到。后来因为有了YY语音，我们开会和培训几乎都使用语音，只有在一些特别内容时才会用QQ 配合YY，同样也制定了适用于YY 语音会议的规则。
第二个“内容原则”保证了会议进行得有意义。对于一个空洞无物的会议来说，严格的规则反而会让参与者厌烦。而言之有物，有正确的问题，有明确产出分工的会议，规则会让它变得高效且正式，每个参与其中的人都能体会到“井然有序”的舒适
基于这两个原则，你需要根据实际情况来开发不同的会议方法和规则，请记住没有一种方法适合于所有人，所以不要为技巧所牵绊，掌握和理解这些原则并尽可能地根据环境做出改变才会有最好的会议方案。
第二章：沟通
如果你希望别人对你朋友的理解和你自己的理解是一致的，就应当举出实际观察到的例子。
作者在对志愿者的语言训练中经常提到一个概念，叫做清晰描述。有一次一个女孩应聘我们机构的行政助理，同事问她为什么想做这份工作。那个女孩说因为自己喜欢国际组织。同事问她，你觉得什么叫国际组织？你喜欢国际组织的什么，规模？机制？文化？还是其他什么？那个女孩想了想说我觉得它规模比较大。但是“规模比较大”是不够清晰的表达，所以接下来同事问，你觉得大是多大？三十人五十人的大，还是一百人两百人的大？
在我们日常的话语体系中，并非所有事情都能清晰描述，但如果本可以清晰描述的事物被模糊化了，就会对效率和工作质量造成影响。譬如说，很多社团在一场活动后都会开会总结，遗憾的是我参与的总结会中大部分内容通常是无效的。例如一些社团周末去支教，回来后大家在一起讨论课程效果，我通常会听到这样的描述：“今天这些学生都不太配合”、“我觉得你讲得不够有逻辑性”、“我觉得你控场的能力不是很好”。凡是这样描述的内容，对今后事情的改进没有什么帮助。
有效的例子是这样：假设我做一次培训，培训后的评估表上有人写道，
“我觉得作为一个培训师，一定要穿正式的服装，而不能穿短裤就来了。” 这就能让我明白他的想法，以及今后我可以如何改进——穿一条正式的长裤。但如果他写的是：“我觉得培训师太随便了”，这就是一个模糊的表达，让我难以理解“随便”是指什么，是说我讲的内容太随便，我穿得太随便，还是我私下和女孩子说话的样子太随便？
ps：给别人提建议和说问题的时候，先想一下这个问题是不是一个有效的问题或建议，如果有具体解决的方案，那么就可以想着提出来，若只是为了指责，那就算了。
一定要搞清，你是为了别人好，还是为了自己爽！
在反馈中我们通常会介绍一种方法叫做“SBI”，它分别是三个词语：
Situation（情境）、Behavior（行为）、Impact（影响）。即在给别人做反馈的时候，一定要描述出当时的场景是什么、做了什么样的行为，然后有了什么样的影响，无论是好的还是不好的。譬如下面这个例子：
作者机构有一次做培训班，一共三十位来自全国各地的志愿者参与（情境）。我发现在吃饭的时候有一位志愿者在不停地转盘子，确保大家的菜不停地换（行为），她给了我一个非常好的印象，我觉得她服务意识很强（影响）。当我们用这种方法去做反馈的时候，就会非常清楚，让别人知道如何具体地做出改变。
清晰描述也需要确定标准，内容具体准确量化。在中国传统文化中，直觉和经验成分较多，譬如我们做饭时候经常听到“少许”、“适量”、“大火”而不是“毫升”、“克”和“蒸至98度5分钟”。这其实并不是中国文化不好，而是每种文化都在一定范围内有它的适用性。在现代管理中，我认为在操作层面，西方标准化和精细化的思想我们还需要更多地学习。
清晰描述还有一个重要的特点，就是能够还原事实。人们在描述一件事情的时候，经常用评论取代事实，即他描述的并非实际发生的事情，而是他对这件事情的看法和感受。案例：不同人对织田信长的评价。
清晰描述相匹配的另外一个常用概念叫做“多元举例”。
当别人问我们的专业是什么，如果我们只说出专业的词汇不太能让人明白，但要举出几种会用到这种专业的工作，别人就会明白很多。我们会看一些电视节目的时候发现一个现象，比如《非诚勿扰》或《一站到底》，有一些特别职业的人上来，主持人都会问：“你这个专业是不是做那个什么的？”我发现我经常会听到这样回答：“其实很多人都认为我们是这样的，但其实我们不是这样的”。这其实就是生活中常见的“刻板印象”。如同我们在网络上看到的“省份地图”，人们总觉得河南人是骗子，新疆人是小偷，广州人什么都吃，用一个简单的标签来替代一个群体。
ps:这类问题就是启发式提问，你问她面对有些人金融诈骗应该怎样处罚,这是一个法律问题大家都很难回答。但是你问她如果有人篇老人的钱，你觉得应该怎么办，大多数人说这种人应该被拉出枪毙。
我们往往喜欢用一个简单问题，来概括回答一个复杂的问题，这是因为我们缺少相关的专业知识。
如果我们要给别人建立一个立体的概念，可以通过从几个不同的角度去描述。举例来说，我本科的专业是“岩土环境工程”。 这个专业可以在几种工作上应用，例如建造一栋楼地基的方法，建经贸大厦和建住宅的地基是不一样的，地基的处理方法，多少年，抗震程度等。 还可以用雷达探地表损伤程度，当建完一条高速公路的时候，我们通常会拉着仪器在高速公路上跑， 探测有多少损害，是否达到要求的硬度、厚度和使用年限。再例如汶川地震很多山区山体不稳定，农村的山里面小的山坡不稳定的时候，就会在山坡上打一些东西，拉一些网，防止山体滑坡进行加固。这样你可能就对我的专业有比较清楚的了解。当我们从几个不同角度去举例说明时，可以为听者建立一个相对立体的概念，这就叫做多元举例。
做管理想让团队做得好或是创新的时候，不能只说要创新，要给出非常具体而多角度的例子，越多的角度就越能打开思路，而不是直接说你就去想吧，我相信你。
ps：赋权需要讲明我们做这件事情的目的，以及我们想要什么想过。
语言是二维的，但生活是三维的，如果我们用二维的事物去定义三维的事物，就很难精确形象地传递信息，特别是当他们跟社会、文化、人文学科相关时，只有通过不同的视角去描述它，才能建立相对准确的概念，因为这才能把二维的语言扩展成一个立体的形象。清晰描述和多元举例正是进行这种将低维度向高维度扩展的方式之一。
话语与认知结构，“认知结构”听起来是个很洋气的词，但其实它就是我们日常所说的，每个人都有不同的行为习惯和感受。其实无论清晰描述，还是话语结构、认知结构，它们都有一个共同的核心：我们应当学着尊重、理解和包容多元的存在状态，并尽可能理性、清晰、不带有偏见地表达自己。
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