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1 Netflix为什么成功

Netflix模式就是未来。从Blockbuster看：客户服务要做好，不该薅的羊毛别死命薅，否则就是逼羊为虎；工程师惹不起。
商业模式1.0
早期Blockbuster成功之处，在于用数据分析周围居住群众的人口特征，以此决定藏碟的种类，商业模式是landlord。

几乎所有商业模式归结为四种：creator创造者/distributor分销商/broker中间商/landlord地主。

Netflix用的是领先一步的大数据分析，初期只对Blockbuster模式改了两点：1.轻资产化，无店面，网上运营；2.邮碟到户。如此操作的优势是：1.O2O，不用出门；2.选择多，线上选择的琳琅满目。从始至终都琢磨一个问题：怎么让用户体验比从Blockbuster租碟更好。
商业模式2.0
逆袭成新盟主后，Netflix无论做什么都琢磨另一个问题：怎么让用户体验比从Netflix租碟更好。2006年，Netflix流媒体比租碟的优势：1.便宜，在需求曲线上走的更远；2.跨平台，电视、PC、XBox、PlayStation等；3.用户个性化设置；4.无广告或者“推广”；5.自制内容Netflix Originals，在内容独家性上深度布局。

护城河，指的是公司持久阻挡竞争而保持长久盈利的能力。

内容组合Content Portfolio：保持内容的独家性；纸牌屋系列、制造杀人犯、毒枭等。
技术和大数据：虽然在娱乐业，归根结底是IT公司（Amazon零售业、Tesla制造业）。本质要琢磨两个问题：如何提升用户观看体验、如何在内容上投用户所好。1.不管用户的宽带是肥是瘦，最基本的需求是：要高清、要流畅。算法小组根据每一个资源的特征，精细到自己的encoding方法，为用户节省20%带宽的同时提高画面质量。2.以大数据拍“大数剧”，PR宣传。

2 美团 vs 滴滴打车

滴滴的策略，高峰期派单是就远原则，一来制造打车难的假象，趁机向乘客加价；二来司机完成一单的时间长，拿到奖励的可能性更低。
现在的滴滴是愚蠢的，极度看重乘客，忽略司机。只要乘客投诉司机，大多数情况司机都会受罚，不管司机有没有做的不好；而司机投诉乘客，没有卵用，就算乘客坐在后面用刀子划你的真皮座椅等等。
再看滴滴的抽成（长沙），白天给司机1.4元一公里，晚上十点后1.7元一公里。7元起步价2.5公里，拥堵费0.4元一分钟，长途费0.5元，再加上每一单结算时抽0.5元，而收乘客多少呢？
美团现在开放的城市很少，但口碑很不错，而且有着很大的用户量，所以不太会形成大战，一边倒的可能性很大。
王兴和程维的目的不一样：1.美团进来抢地争得不是一朝一夕，不求干掉对手，只求一席之地；滴滴肯定不会坐视不管，毕竟打江山容易守江山难；2.滴滴要大一统的出行，美团要吃喝玩乐的本地服务一体化；3.滴滴挡不住美团咬的这一口，美团这一口也咬不到滴滴的命根子上。
王兴本人对美团的期望，是成为第三产业的阿里巴巴。美团组织架构调整，将打车和外卖一起并入新零售和打车事业群。王兴的计划是打下全国份额的15%-20%；因为在美国Uber和Lyft长期共存，并且Lyft的份额已经上升到了30%。

但美团进入的每个领域都只是建立了浅层次的连接，而这种很浅的连接长远看来是没有价值的；王兴相信，美团可以一边进入越来越多的领域，一边把每个进入的领域的连接做深做厚。

程维的战略是选择在规模很大的出行领域做到极致，并且积极寻求国际化。

国际化，构建全球最大的一站式出行平台；推动新能源汽车共享和配套的服务体系；智慧交通和无人驾驶。

美团一直都是没有边界的打法，并且意识到了滴滴在出行领域的统治地位并不稳固，用户在价格、服务、体验方面还有很多需求；而滴滴的长年数据和技术积累，以及用户对滴滴打车的下意识行为，是滴滴最核心的竞争力。腾讯是美团第一大股东，同时也是滴滴第二大股东，也许最终双方会通过腾讯的协调进入一定的商业合作平衡关系。

3 在Google工作是怎样的体验

印象最深的两个点：“不作恶”、“自我颠覆”；从成立以来的10多年，一直在创造各种各样的惊喜，也成为了全球科技的领先者，总结为三个经验：
需求倒逼改革。以产品需求、业务需求、用户需求为导向，必须要将之前的业务模式推到重来，从无到有搭建一个合适的系统；日后很多领先的技术，都是基于这个前提。
对基础架构的重视。有一些很具体的问题要解决，但Google不只解决单一问题，还希望能系统化地解决这一类问题。
选最好的人，即使做最普通的工作。一开始就把招聘标准放的非常高，即使最平凡的工作也能做出闪光点。
中美工程师的差异：中国有一些明显的长处，理论基础很强，算法、基本功、计算机能力，能把事情做的很工整；但思维发散程度不如美国。我们特别习惯于被分配一个工作，把这件事情做好，而不是做什么样的事情去改变世界，近几年在国内的一些创业公司看到了极类似硅谷工程师的特质。
Google赖以生存的企业文化：让你意识到别人比你更优秀（且更努力）。
公司过度炒作福利：以前加入的是为了change the world，现在加入的大多是因为working at Google is nice。
有很多非常优秀的员工，但由于Google从来不以performance的原因辞退员工，积累了大量很平庸、甚至混日子的人。

就算傻小子也知道，没人一开始就懂，都有一个学习的过程，学的快慢而已；别人跑的快，我跑的慢，那我就要比别人跑更多的时间，才能跑相同的路程；时间一点点过去，我渐渐有了自己的cook book，开始有别人问我问题，征求我的设计意见。直到自己做的第一个project正式launch，压力才慢慢减少，或者说我的抗压能力在渐渐提升。

4 2010是BAT和中国互联网的分水岭

2010/1/12，Google宣布退出中国市场，拱手将35.6%的市场份额、年广告收入22.5亿元的搜索市场让给了百度；在2010年后，百度成为行业龙头，独占搜索市场红利，彼时移动互联网还未诞生，躺着赚钱的日子让百度放松了警惕。
2010/9，马云与大股东雅虎的矛盾激化，雅虎股权问题顺利解决后，阿里不再受雅虎钳制，发展步入快车道；需要巩固电商基因的护城河，当当、唯品会、京东、聚美先后上市，而阿里并购不断，成为市值最高布局最多元的中国互联网企业。
2010/11/3，“抄袭大王”腾讯要求用户QQ和360软件二选一，QQ口碑坏到谷底，成为全民公敌，次年马化腾决定开放，开始投资布局产业生态；2011年推出了微信抢得移动社交，人人网、YY、陌陌先后上市，而腾讯通过投资不断拓宽护城河。
AT决定互联网走向，并且愈演愈烈
从2010年开始互联网发展进入快车道，团购、O2O、互联网手机、直播、短视频、共享单车，VC迫切于变现，金钱疯狂涌入，而阿里和腾讯布局产业链，用投资并购的方式建立行业生态，避免出现颠覆自己造福对手的竞争者。单靠自己并不能随心所欲的拓展边界：阿里的社交、O2O只能是奢望，腾讯的电商、搜索也只是黄粱一梦。
AT的强大之处是，投资金额和诉求已经超越普通VC，成为“VC+生态”的双重投资标的。当腾讯、阿里市值分别达到3600亿、3900亿美元，双双挤进世界互联网前十后，两家巨头野心越来越大，买买买成为其应对未来的策略。
AT为什么要疯狂
两家的护城河并没有想象中那么牢固；腾讯面临着新浪微博、陌陌、今日头条等，此前的电商拍拍、团购高朋、搜索搜搜、SNS朋友网均关停；阿里在电商领域面临着京东、唯品会、聚美、兰亭集市等，在支付领域被微信支付突袭，O2O美团和打车快的在碗里还被腾讯收割。随着AT的业务边界从电商、社交，拓展到游戏、支付、文化、工具、媒体、O2O，AT成为了任何行业创业者绕不过的门槛，是互联网的“水电煤”基础设施。在新的业态中，TMD俨然成为了一个个小霸，而AT最不愿意见到各领域的小霸，因此在“新巨头”成长起来前及时打压或投资。
VC极力推动AT格局的形成
对VC来说，募集的资金要在3-5年内产生收益，投资需要短时间退出，此前的退出渠道是IPO、并购或接盘侠。在2015年后，AT的现金储备和对生态的饥渴让VC变现更加高效和迅速。对于好的项目AT投资是无底线且连续跟投，保证项目后续融资可能性大大提高，这也让VC可以快速退出，已经影响VC从to IPO变成to AT，即纳斯达克接不了的盘，AT来接。

5 80/20法则

又称为帕累托法则Pareto Principle，认为：

原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间，本来就存在无法解释的不平衡；一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力产生的。
统计学、经济学：在任何特定群体中，重要因子通常只占少数，而不重要因子占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
管理学：80%的公司利润来自20%的重要客户；把具体客户的20%最关键需求做好，就能得到他80%的满意度；薪金和奖励制度，只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。
IBM：1963年，用户在一台计算机上80%的时间，是在使用其20%的功能；于是立即重写操作系统，让那20%的核心功能更好用。乔布斯：首先用一个小的精英团队秘密开发核心功能，选拔年轻的天才，激励每周工作90小时，只专注于最关键的部分；不追求大而全，而是先做最有核心竞争力的东西，消费者最关心的东西。
自身发展：一个人的时间和精力是非常有限的，避免将时间和精力花在琐事上，要学会抓主要矛盾；把80%的资源花在能出关键效益的20%的方面，这20%的方面又能带动其余80%的发展。整天被所谓紧急的小事推着走，疲于奔命，这种生活最没效率；忙于琐事的CEO对公司长远发展没有洞见，被支来支去的员工干不了大事，永远准备下一场考试的学生成不了大器。很多完美主义者，其实是不懂轻重缓急的个人评价焦虑症患者，关注各种细节，是特别浪费时间的性格；

这一比例仅仅是一个实用基准，在多数情况下关系很可能是不平衡的，且真正的比例接近于80/20。法则极其灵活多用，“能有效地适用于任何组织、任何组织中的功能和任何个人工作”，它最大的用处在于：

当你分辨出所有隐藏在表面下的作用力时，你就可以把大量精力投入到最大生产力上，并防止负面影响的发生。鼓励特殊表现，而非赞美全面的平均努力；寻求捷径，而非全程参与；选择性寻找，而非巨细无遗的观察；专注领域的卓越，而非事事都有好表现；只做我们最能胜任，且最能从中得到乐趣的事；从生活深层去探索，找出那些关键的20%，以达到80%的好处。

原因和结论：

幂率分布，最开始是考察人群财富的过程中发现，正反馈：越有钱的人越容易赚钱。世界上有很多这种现象，公司大小、城市大小、病毒感染的人群、商品畅销程度、地震强度、油田大小等，至今也没有统一的理论，正反馈过程只是其中一个可能的原因。这个世界非常不均匀，如果没认识到这点，说明你看见的尺度太小；绝大多数人和事都是平庸的，而且最好的东西还都挤在一起；正确的世界观，决定正确的方法论，我们不应该“公平”对待各种东西。
80/20做事法：做事做关键的策略，就是做好最关键的；效率的关键就在于不公平，不要一味地均匀分配资源。
极简主义：事情分类为重要而紧急、重要而不紧急、不重要而紧急、不重要也不紧急，80/20告诉我们应该追求只做重要而不紧急的事；要事优先，尽量只做最重要的事，少做或不做那些不重要的事，才是出类拔萃的关键；玩很重要，极简主义的核心就是把最关键的事情做好，省出来时间去玩；教育要培养核心的竞争力，在喜欢的东西上加大力度，用20%的时间就可能实现80%的功能，剩下80%的时间几乎都是浪费，还不如去玩。