“外部环境的极限。什么水养什么鱼，选择了什么样的行业，增长极限就受到这个行业的市场规模、市场结构和体制环境的制约。”
注解：冯老关于增长极限的疏论正适用用汽车后市场的目前状况。都说中国汽车后市场是一个未被开采的金矿，但是君之所见只是烟雾下的沧桑。
可以将中国汽车后市场比喻成满目苍夷下的勃勃躁动不为之过。因为虽然我们的市场规模号称几千亿，但能称得上国家品牌的东西却很羞涩。上几十亿规模的企业更是不见麟角。而且由于行业标准化的姗姗拖拖，市场结构良莠不齐的境况鳞次栉比，尤以广东地区为甚。
从传统市场行为进行颠覆性挣脱，比方进行OTO跨越，增长的极限性就显现了。
“组织的极限。一个公司到底能不能成长，组织的变革、组织的制度安排非常重要。很多民营企业在不同的发展阶段，如果没有适时地让自己的组织制度发生变化，没有引进新的资本和创造新的更好的治理结构，没有引进专业团队，这个公司就不会成长。 ”
注解：我们汽车后市场有一个非常严重的问题就是内部组织结构非常糟糕。似乎只在引进新的资本上作为首要的动作，而非创造一个更好的治理结构来使企业发展新的变革。
笔者亲身经历的所谓我们行业的大型企业，那些外在的繁华和老板的思维力都非常厉害，但是内部组织结构的治理却几乎是烂到极致了。
新生力量的引进不是单一个人或几个人能够改变什么，而是引进冲击波。冲击波虽然有时看似有破坏性，但不如此就是铁板一块，僵化、呆滞、堕落的团队。所以你就看到企业的问题不是成长性质的问题，而是积重难返的问题。
那些口头上挂着“哪个企业没有问题”的人其实很可悲。可悲之处在于无奈的说法和没有强力的改变力道和决心。如此，是横着成长还是竖着成长，结果大不相同。
“商业模式的极限。不同的商业模式决定了公司能长多大。比如你的商业模式是零散开餐馆，就总做不大，但改成麦当劳的连锁经营方式，就有很大的市场空间。”
注解：但是冯老要说明的是连锁经营方式所要具备的要件。时下中国汽车后市场所谓的连锁加盟是热闹而浮躁的。因为经不起苛刻的追问和逻辑性模式的延展。只是为了圈钱或者做一个框架，那不是模式，是浮云。
“企业家的能力与价值观的极限。不论是哪个企业家，都有自身的局限性，只有不断突破自己的能力极限（学习、观察、思考、与时俱进的能力），才能突破企业的增长极限。同样，组织的变革、商业模式的创造、包括对外部环境的选择都离不开企业家的个人能力，这也对民营企业家不断突破自身的能力极限提出了很高的要求。
一个企业到底能做多大，虽然受很多内外部因素制约，但最核心的要素是企业家的境界能达到什么层面。如果说心有多大，梦想就有多大，那么企业家的境界决定了企业的边界。”
注解：境界是战略者的视界。宽度和深度决定了企业的方向和未来以及赢利的厚度。如果企业的战术执行层不能把企业家的价值观进行贯彻如行云流水般，那么战略也只能是画饼充饥。
我们的企业不缺执行层，缺得是监督执行结果和检验的层面和追诉。企业信息流不是单指管理和营销的东西，而是有监督机制来纠偏。不是条块分割的权利尊严而是问题信息流的检点。都做的很差。
“所谓刚性建设，是指公司制度和流程建设，软性的交流是指非工作交流，如员工关怀、非正式聚餐等形式的谈心，以增加彼此了解。
组织沟通做得不好，一般来说障碍有三：价值观的分歧；基于事上的利益之争；领导风格不同。
绝大部分的管理团队成员之间并没有价值观或意识形态上的根本分歧，大部分的团队成员之间也秉持着合作共赢的原则，并没有根本的利益冲突。团队之间沟通不畅，甚或无法沟通的根本原因，往往都是互相不了解。这个不了解，不是单纯性格上的不了解，更多地是对其领导风格的不了解，进而发生误会。所以我们常说，管理效果之所以不令人满意，是因为没有做到知己知彼。”
注解：冯老漏了一个关于组织沟通做得不好的一个组成问题，那就是基于人性的嫉妒和贪婪以及被忽视存在。我记得张锦贵老师说过关于沟通的一个重要核心点，就是“不能同流哪里会合污？”同什么流？价值观，体系原则和人性正能量。
“硬实力通常是一种有形的资源，产品和服务叫硬实力，打击别人的有效武器。软实力是一种抽象的资源。看不见却非常的有用。产品软实力，企业软实力，个人软实力。软性竞争力。棉有种品质的亲和力。时尚。辅助打击的有效方法叫软实力。综合实力为硬实力和软实力。
承诺和表现，吓阻。有各种方法震住他。”
注解：产品软实力一定是这样表现的：健康无害、人性体现、设计含义通达、增加想象力、使用方便、有故事。软性竞争力表现在企业公共关系的力道和企业之于社会的责任和公益表现。
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