导读：
1、高层管理者的责任
2、高层管理者常见问题
3、如何做好企业高层管理者
01
高层管理者的责任
在企事业单位中，尤其在企业中，高层管理者作为组织的核心力量，位于组织管理的最高层，对整个组织负责，他们就像船上的舵手，掌握着企业的发展方向，同时也拥有公司最多的资源，负责制定公司的发展战略及目标，既要有远景目标（使命），也要有近期目标（至少要为企业制定3-5年的目标）；参与公司的重大决策和兼管多个部门，兼有参谋和主管双重身份，带领中层管理团队去实现组织的目标；确定组织业务流程的标准化体系，建立标准、树立榜样，让组织运行有章可循；用标准的业务化流程去培养团队，为组织培养未来人才。
企业未来走向何方，如何在竞争中取胜，考验着高层管理者制定公司战略目标的能力，在选择方向时，我们可以从三个方面着手，首先先找客户的需求和关注点，找出我们认为客户最重要的三个需求；其次，我们再观察同行针对我们选择的客户需求做得不好的地方，找差异化竞争点；最后还得看我们有拥有的优势有哪些，从这三方面取交集，就可以作为战略投入的点，以点带面来找出我们的战略目标和方向。
作为高层管理者要参与公司的重大决策，确保公司战略落地，通过集体决策尽量避免决策走偏，同时保障自己负责业务方向不受损。只有企业的高层管理能够纵览整个企业，做出影响整个企业的决策，能把目前的和未来的目标和需要加以平衡，并能把公司资源分配到能取得关键成果的项目上。作为高层管理者，一般不只负责一个部门，一般主管几个部门，作为多个部门负责人，要带领各个部门制定部门目标，协调各部门关系，最终实现组织目标。
组织要正常良好运营需要各种业务流程规范和标准，现代社会，讲求效率、执行力，如何以最快的速度提升企业竞争力，就要制定方便简洁的业务工作流程。同时要结合流程设立各项工作标准，比如邮件处理流程和标准、审批时间限制标准等等，让组织运行有章可循，让流程加标准提升工作效率。
作为高层管理者，必须为企业未来培养人才，特别是为未来的高层管理培养人才。高管的行为准则、价值观、信念往往更能代表一个企业的形象，这些形象为下属管理者及员工树立了榜样。作为高管，要帮助下属管理者确定方向和目标，在必要时，需要协助下属完成目标。高管手里资源相对较多，要能为下属管理者提供资源，让一线员工利用这些资源完成主管业务的经营任务。高管了解自身和下属的优势和短处，通过建立有效的工作流程和思维方式，在工作中给予下属指导和鼓励性反馈，让下属成长。
02
高层管理者常见问题
高层管理者有些是由内部中层管理者晋升上来的，有些是外部聘请空降来的。这两种都有各自面临的问题，接下来我们分别分析一下。
由内部中层晋升上来的高管，往往对内部情况熟悉，尤其是对内部一块业务非常熟悉，正是因为这种熟悉，这类高管容易犯经验主义错误，尤其是在他们晋升高管初期，他们缺乏系统化思维，还是过度关注自己的一亩三分地，不能从更高的角度来看问题；对其他业务不熟悉，他们的思维往往需要转变的过程。
其次内部晋升高管往往缺乏战略思维方式，他们还停留在中层管理者的思维模式里，偏重执行，缺乏深度思考，不能从全局角度来看问题，有时甚至成为传话筒。
在人才培养方面，内部晋升高管往往容易任人唯熟，喜欢提拔自己熟悉的人员，远近亲疏区别对待，有的甚至打击前任旧部，引发团队恐慌。在团队碰到困难时，缺少担当，报喜不报忧，在功过面前，只知道甩锅抢功，尤其是前任留下的问题，往往视而不管，划清界限。对待下属，有防备之心，害怕被下属取而代之，有时刻意打压下属。
外部空降的高管往往希望新官上任三把火，通过调整组织结构、建立自己权威。空降高管为了证明自己的能力，往往通过带原来团队的人过来或招聘新人来协助自己进行组织变革，推动团队按自己思路执行，这时往往容易忽略团队老员工的感受，老员工对新任领导有了解过程和适应过程，在这个过程中，如果高管不主动去和老员工沟通，而是通过新招聘员工实施他的政策，老员工就会感觉到被冷落，担心自己被优化掉，可能导致老员工因不满而离开。对于管理者来说，他获得不了员工的信任，没有信任基础的团队，是没有战斗力的，往往获得不了预期的业绩。
空降高管还有一个问题是往往因为人员不熟悉，不敢放权，什么事都抓在手里。这往往导致管理者成为瓶颈，因为一个人的精力毕竟是有限的，什么事都抓，往往意味着什么事都做不好。空降高管往往来自规范的、制度齐全的大型公司，在原来公司，他们依靠规范的流程和制度就能把公司事务管好。来到新公司，他们往往希望把原来那套体系搬过来就可以了，但是往往事与愿违，规范制度一样，但是执行的人不一样，结果也会不一样，大公司的员工往往都是985,211院校毕业的高材生，学习能力、工作能力都比较高，自驱力也相对较好，但是新公司员工素质未必适合原来那套体系，所以不但拿不到自己想要的成果，员工还挺累，容易出现老员工抵制新高管的现象。
空降高管为了尽快拿到成果，证明自己，也证明老板的眼光，往往着急下手干活，着急干出成绩。这时往往给员工加大工作量或制定不可能完成的目标，让员工加班，引起员工反感。导致越急出结果越容易出问题，本来按计划执行比较顺利的事，为了显示自己能力，要提前完成，结果员工用脚投票，导致计划失败，一次一次的失败让高管和员工都很上火，最后要不高管离开，要不员工离开。
03
如何做好企业高层管理者
面对如此复杂的场面和问题，不管内部晋升的高管，还是外部空降的高管，都要潜下心来，了解真正的高管应该是什么样的？放下以前的经验和认识，真正去了解高管岗位的职责要求，调整自己的工作模式和思维方式。不断深入学习，用学习的知识去实践，在实践中不断完善自己的管理能力。
真正的高管首先应该有战略思维，能从全局看问题，格局要高，不能只盯着自己主管的业务，只要自己主管业务不出问题就算成功了。大河里没水小河里干，只有公司真正发展好了，才能做大蛋糕，才能给大家争取更好的工作环境，更高的福利待遇等。陈春花老师在《管理的常识》中就讲到，如果企业中，只有一个部门做得好，其他部门都做得不好，那并不能说明这个好部门的管理者是合格的。因为他没有全局思维，管理要的是全部部门都好，否则根据木桶理论，一个单位的管理水平并不是决定于最好的部门，而是最差部门，所以真正的高管不但要管好自己分管业务，还要有全局思维、战略思维，帮助其他部门改进绩效，为企业做好未来规划。
除了战略思维、全局思维、系统思维，我们还要有开放的思维，不要躺在过去的功劳簿上，要与时俱进，不断学习新知识、探索新领域。不断提高自己的天花板，别让自己成为团队前进的障碍。
除了在思维上的转变，我们还要不断提升自己的能力。如高管岗位要求，必须具备制定战略的能力，同时还要有战略执行的能力。从制定到执行需要高管带头去实践，去落地，建立各项规章制度和流程规范，用制度和规范来落地执行，来提高执行力，通过可复制的制度和流程来提升组织的管理能力。比如构建自己的人才体系，设计合理的绩效管理系统都是战略落地的保证。
作为管理者离不开沟通能力，尤其是高管，更需要有效沟通能力。这个层级的沟通都是多方沟通，而且是多频沟通，深入沟通。这个时候如果你掌握信息不足或自己知识面不够宽，很容易被蒙蔽或出现理解偏差，做出错误的判断，导致整个团队业绩受影响。如果我们还是只关心自己熟悉的部门，不懂其他部门，仅仅根据一个部门的信息去做判断，那你就会出现大的判断错误。所以，有效的沟通是非常重要的。
要想做到有效沟通，我们要全方面沟通，深入沟通。只有了解全面信息，并且通过深入沟通，掌握事情要点，我们才能减少错误的决策，才能把握全局，制定正确的战略。在沟通的时候，我们要善于倾听。通过倾听，除了获取信息以外，更重要的是获得沟通对象的信任，达成一致意见。
最后，要做好高层管理者，还需要不断学习，终身学习。最好能带领下属一起学习，构建学习型组织，这一点新东方俞敏洪、新潮传媒张继学做得很好，他们带着员工一起学习，这样不但让员工共同进步，还能带来统一思想，提高执行力，也提高了应对外部环境变化的能力，像新东方虽然经历了双减的重大影响，但是凭借着自己的学习力，在直播带货上又出新佳绩。
本文使用 文章同步助手 同步
网友评论