标杆学习指的是企业以卓越企业为榜样，学习其经营管理中领先的地方，借此强化企业自身的竞争优势。
标杆学习是企业实现快速发展的一种有效方法。
小米能在短短9年间成为世界五百强，一个很重要的原因在于小米善于学习。小米在经营管理上主要向以下四家企业学习：学习同仁堂的“真材实料”、学习海底捞的“口碑”、学习沃尔玛的“高效运作”、学习Costco的“低毛利”。
华为能成为全球通信设备制造商老大，与向IBM学习密不可分。自1998年IBM与华为合作IPD（集成产品开发）管理变革项目算起，至今IBM已经为华为服务二十多年。
因此，真正让企业强大的是企业的快速学习能力。
其实，很多中国企业热衷于标杆学习。近年来标杆学习的热门课题有：海尔OEC管理模式、六西格玛、精益生产、供应链管理、阿米巴经营、华为管理等等。
可是，这些年这么多企业标杆学习下来，成功者却是寥寥。
“总是被模仿，从未被超越”，这句话形容标杆学习甚为合适。曾经有一家企业号称要做汽车电子行业的华为，可是几年不到，就销声匿迹，现在早已不见动静了。
这究竟是什么原因呢？
这不是一个简单的答案就能解释清楚的，因为影响标杆学习成效的因素很多。简单分析可能存在以下几个因素。
一、标杆学习目的不明
通常来说，标杆学习主要是对影响企业发展的重要因素（也就是常说的关键成功因素）进行学习。道理也很简单，根据短板理论，补齐企业经营管理中“最短的那块木板”。
而现实中，一些企业在进行标杆学习时既没有明确的方向，也未充分考虑标杆企业的管理模式是否适合自己；而只是一味跟风和盲从。市场流行什么学什么，市场什么最火就学什么；甚至有人说：要学就学最好的、最新的、最先进的。
但是可惜的是，最好的、最新的、最先进的却不一定适合你。
一个很典型的例子是：有家企业先学富士康，招聘了一批在富士康工作过的人；实施一段时间，觉得效果不好；然后改弦更张，又开始学习三星，再招聘一批三星的人，实施了一段时间，仍觉得效果达不到预期。
像上面这样进行标杆学习的企业并不在少数。
一个企业无论做什么事情，都要一个明确的方向。有了方向，才知道自己的问题在哪里；有了方向，才清楚自己该向谁学习。
如果自己都不清楚方向，四处出击，没有重点，再好的标杆也不能帮你指出出路。
管理不是跟风，适合的才是最好的。选择标杆学习对象要结合企业自身的问题点，进行重点突破。
二、学习标杆选择不当
企业进行标杆学习时一定要结合企业管理实际，选择适合的标杆学习对象。
企业首先应该搞清楚自己处于哪个发展阶段，目前企业所面临的主要问题，企业的基础管理水平、领导者的管理风格、员工的能力素质等等。
只有真正认清了现状，企业才能够更理性、更清醒地选择适合自己的“学习标杆”。否则，标杆选错了，后边再多的努力付出也未必会取得好的结果。
如果一家企业的管理水平处于“工业1.0”阶段，却瞄准一个“工业4.0”水平的企业作为标杆来学习，取得成功的概率能有多少？
管理是个循序渐进的过程，你首先得学会走，然后才能跑。企业管理不可能脱离现实而实现“跨越式发展”的。
因此，企业选择标杆时应考虑到企业自身实力。与其好高骛远设立一个根本达不到的目标，还不如设定一个切合实际的目标。
三、变革推进落实不力
很多企业推行标杆学习时没有详尽的推进计划。
标杆学习对企业来说是一场管理上的变革。既然是管理变革，企业就需要在组织结构、人员、制度流程以及企业文化等各方面上进行调整以适应新的管理模式。
通常来讲，组织结构和制度流程的调整比较容易，而企业文化和员工观念的转变需要一个比较长的时间。
在企业变革管理中，人的因素十分重要。首先需要强有力的变革领导者，负责标杆学习项目推进的人一定要对标杆学习富有热情并且具有足够的领导力；其次，需要一批掌握新的管理知识和理念的员工，企业一方面需要加强对现有员工新知识、新技能的培养，另一方面也需要从外部引进一批合适的人才。
最后，新的管理模式的推行，企业领导者以身作则是关键。要求员工做到的，企业领导者必须先做到；禁止员工做的，企业领导者坚决不能做。如果领导者不能以身作则，那么再好的管理模式只会停留在纸面上，难以落实下去。
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