《神一样的产品经理》总结

花了快一个月的时间，终于把一本快500页的《神一样的产品经理》看完了。总觉得，单单把书看完了对自己受用还是不够的。我还想把我在这里学到的知识分享出来，希望自己能表达清楚，明白。

《神一样的产品经理》这本书介绍产品经理所需要的技能，无论是技术上的硬实力还是沟通上的软实力。作为一个新手去看这本书，我明白了产品经理需要哪些技能，会经常犯哪些错误。如何确定需求，如何评估需求优先级。三大产品需求文档怎么写。以及产品经理和项目经理的区别。对于我这种新手来说，这本书就像一个导师，带着你走了一款产品从0到1的全过程。这个导师很耐心得去教导我，每一步该怎么走，需要注意什么。现在我就一个学生的身份，从头来讲述我所学到的。

当我跟导师说，我想当产品经理的时候，导师给了我一个问题：你是怎么去定义产品经理这个职业的？我认为产品经理，就是发现一群人的痛点后，经过分析以及思考，从而开发一款产品去解决这群人的需求，创造出价值然后带来收益的一个职业！而导师给出的答案却更加的具体：产品经理（PM）是驱动和影响涉及，技术，测试，运营和市场等人员推进产品生命周期的经理人。作为产品经理比较重要的一点是，首先要问自己一个问题，产品做出来后，谁会使用或消费产品，其实就是要明确产品的目标用户群，目标用户群又分为主要目标用户群和次要目标用户群，即产品的典型用户。我们做产品永远不能忘记初心，不能忘记了为什么做，给谁用的，能用户带来什么样的价值。如果这个基本丢失了，产品想要成功就真的很难成功了。所以当我们要开发一款产品，先不着急马上写文档，定计划。我们应该多去跟我们目标用户，典型用户接触交流，观察他们的生活，使用产品的场景。把目标用户的痛点摸透，归纳起来。再进行下一步也不迟

接着导师告诉了我，既然想要当产品经理，就得知道产品经理需要什么样的技能才能胜任。产品经理总得分为四大能力：管理能力、加分能力、复合能力、专业能力。而管理能力细分为团队管理能力、决策能力、项目管理能力、制作流程。都说现在这个社会是一个合作的社会，就是一群拥有相同目标的人一起往前走。开发一款产品，单一个产品经理是很难做到的。这时候产品经理需要组织各种能力的人一起把脑子的想法变成一款产品。产品经理负责做正确的事情，团队成员负责把事情做正确。如何管理团队，激励团队对于产品经理来说都是必备的能力。加分能力有情绪控制能力、创新能力、影响力、学习能力。加分能力可以让我们在整个产品开发的生命周期中，进行的更顺畅，减少很多不必要的麻烦。复合能力有用户体验、技术能力、测试能力、运营能力、商务能力、财务能力、数据分析、市场能力。一款产品从无到有，从有到优，都是需要多个部门的努力合作的成功。产品经理在这个过程中，需要不断跟各个部门，各个不同专业技术能力的人去沟通。如果产品经理掌握了复合能力，沟通起来可以站在对方的角度去沟通。这样的沟通会更顺畅，减少不必要的误会，大大提高了效率。最后一个专业能力包括行业分析、用户调研、需求获取、需求优先级评定、需求管理、撰写需求、沟通能力。我认为这个就是产品经理的基本能力了，一款成功的产品，必然会经过产品经理通过行业分析，用户调研，需求获取，总结后，说服boss投资，研发去开发产品，运营的配合等等，最后成为一款能带来收益的产品。

产品经理大部分的时间都在撰写需求文档，包括商业需求文档、市场需求文档和产品需求文档。导师很详细地说明了，三个需求文档的区别，每个文档面对对象的不同，以及该怎么去写这里面的每一个文档。

先说商业需求文档的撰写。它是产品生命周期中最早的文档，其内容涉及到市场分析，销售策略，赢利预测等。一般比较短小精炼，没有产品细节，它汇到的对象一般都是老板级人物。主要包括四个部分：项目背景，阐述为什么做（Why）;项目时机，为什么是现在做（When）；项目规划，阐述怎么去做（How）；项目的收益，成本，风险及对策，即阐述项目预期的收益，需要花费的哪些成本，项目面临的各种风险及可能的对应之策。项目背景描述包括产品提案，提案目标，商业价值。产品的提案需要出具相关的调研报告，包括用户调研、市场调研和竞争对手分析。接着撰写提案的目标，是为了吸引，留着用户，提高KPI还是拓展新业务市场，占领细分市场份额。商业价值是老板比较关注的点，他们想知道这个产品或项目可以为公司带来什么商业价值，这些价值是否符合公司整体的战略目标，有没有偏离公司的核心业务，是否是核心业务的有效补充。商业价值主要包括：增加收入，提高市场占有率，创造营收、提高用户基数和黏度、市场造势，提高品牌价值、产品差异化，抑制比击败竞争对手。项目规划主要包括核心功能点、产品架构图、阶段计划、主要功能规划和产品路线图。产品架构图就是用一张图展示产品架构。产品架构一般包括数据库层、数据服务层、应用层、表现层和用户层。阶段计划主要是指项目产品分成几个阶段有步骤，有次序地进行，掌握好节奏感。每个阶段应该完成哪些主要功能，要达到什么样的目标。接着需要制作一个产品路线图，内容包括每个项目产品的阶段目标，要实现哪些主要功能，每个功能从什么时间开始，大约什么时间结束。收益、成本、风险及对策是商业需求文档至关重要的内容，是老板关注的核心点，他们关注投资回报率，寻求价值的最大化。文档中需要描述项目可能面临的外部和内部的风险，以及面对各种风险，采取什么应对之策。面对风险的应对之策主要包括四种：规避，转移，缓解，接受。这样一份商业需求文档就完成了。

商业需求文档通过后，接下来就要开始撰写市场需求文档（MRD），具体的说，市场需求文档要有更细致的用户，市场和竞争对手分析；通过哪些功能来实现商业目的；功能，非功能需求分哪几块；功能的优先级等。市场需求文档是商业需求文档的进一步细化和论据支撑，其内容主要包括用户描述、市场描述和需求描述。用户描述包括确定目标用户群、描述用户需求痛处、描述用户特征、用户使用动机，最后进行用户角色建模。市场描述指的是市场规模预测，竞争对手产品/替代品分析和SWOT分析。计算市场规模的方法有：占比加权法估算、核心精算算法估算、替代品类比估算、统计调查法估算、历史数据分析法估算。SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势、机会、威胁。需求描述即简述需求点，包括功能需求和非功能需求及其优先级。

市场需求文档完成后，接下来就是产品需求文档（PRD）。该文档是产品由“概念化”阶段进入了“图纸化”阶段最主要的一个文档，其作用就是对MRD中的内容进行指标化和技术化，需求文档的质量好坏直接影响到研发部门是否能够明确产品的功能和性能。好的产品需求文档简单明了，让研发工程师一看就明白应该怎么去走。PRD内容包括 版本号和修订历史、名词术语定义、功能需求总表、流程图，顺序图和状态图、功能需求详细描述、非功能需求、文档的更新和维护。产品需求文档的版本号有助于相关人员了解所使用的需求文档是否为最新的版本以及它所提供的功能和内容。功能需求总表列举出产品的主要功能点，这些功能点可以作为需求验收时的功能需求总表，产品经理在验收需求时有据可依，做到心中有数，按照清单验收，不容易遗漏。非功能需求之产品为满足用户业务需求而必须具有且除功能需求以外的特性。例如：安全需求、性能需求、兼容性需求、UI需求等。如果说功能需求是解决了用户想要什么的问题，那么非功能需求就是如何确保用户想要的功能需求能正常运转。产品经理在向技术部提交产品需求文档时，除了详尽的需求说明外，还必须提供清晰易懂的产品原型，原型设计不仅将产品经理脑中的产品概念巨像化，而且方便在前期进行研讨，为讨论提供靶子，这也有利于UED团队人员和开发人员理解产品功能，提高沟通效率。产品需求文档完成后，最好请另一位或者即为产品经理同事来评审一下自己的需求文档，这样可以提高产品经理需求文档的质量。

学习以上三个文档编写后，接着书中分享了 需求分析与管理。需要是指人们对某种东西感到缺失的一种心理状态。欲望是指人们想要得到某种东西来满足需要的欲望。需求的产生来源于欲望。当人们对某种产品有了欲望，就会产生购买动机，但这并不足以构成市场的有效需求，因为虽然人们有了购买动机，但发现自己“囊中羞涩”是，这种购买动机就会黯然消退。因此，市场的有效需求应该是人们的欲望+购买力。用户有需求时，这就需要产品，产品是来满足用户需求的。产品是能够提供给市场，供用户使用或消费的、可满足某种欲望和需要的任何东西，也是满足用户需要的复杂利益集合。产品主要从功能和内容来满足用户需求。

获取用户需求的方法主要有定性分析和定量分析两种。定性分析与定量分析应该是统一，相互补充的；定性分析是定量分析的基本前提，没有定性的定量是一种盲目的，毫无价值的定量；定量分析是定性分析更加科学、准确，它可以促使定性分析得出广泛而深入的结论。获取需求的具体方法有：1）行业调研分析报告、业内专家、资深专业人士 2）定性的用户访谈 3）定量与定性结合的调查问卷 4）运营数据分析 5）将自己变成目标用户 6）观察法和用户日记分析法 7）培养自己的产品感觉 8）竞争对手分析 

获取到需求后，怎么去评估用户的需求呢？书中介绍了KANO模型、学会做减法、产品专家评审和A/B测试四种方法。在介绍这四种方法之前，有个非常重要的前提条件：需求一定是来自目标用户的需求，如果不是，评估这种需求没有太大的意义。KANO模型是由日本的卡诺博士提出的，KANO模型定义了三个层次的用户需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。基本型需求是用户认为产品必须有的属性或功能也叫用户需求的痛处，此类需求得到满足后，可以消除用户的不满，但并不能带来用户满意度的增加。对于这类需求，我们的做法应该是不要再这方面失分。期望型需求，要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是必需的产品属性，有些期望型需求连用户都不太清楚，但是他们非常希望得到的，也叫用户需求的痒处。兴奋需求型指的是提供给用户一些完全出乎意料的产品属性，使用户产生惊喜，也叫用户需求的暗处。兴奋点和惊喜点常常是一些未被用户了解的需求，用户在看到这些功能之前并不知道自己需要它们。对于必须完成的需求，在产品发布时需要完成，但并不是要求在第一次迭代是就开发完成；完成尽可能多的期望型需求；如果时间允许，至少应该确定少量的兴奋点需求优先级，进入研发和发布计划；及时跟进用户的需求状态和类型，不断挖掘用户新的兴奋型需求。需要特别注意的是，每个用户心中的基本型需求，期望型需求和兴奋型需求是千差万别的，这也随着时间在动态变化，甚至衰减。

有时候决定不做什么比决定做什么更加重要。少即是多，产品经理或多或少有一些完美主义情结，担心缺少什么，很多产品经理都控制不住自己，增加一些不必要的功能。因此，应该倾向于轻产品，学会做需求减法。需求减法包括：根据产品定位做减法、根据产品的价值做减法、根据产品的场景做减法、根据产品的迭代做减法。产品定位建议专注、专注、再专注，尤其在创业阶段，要特别注意产品定位的阶段性，这也有助于在特定时间段内做减法。根据产品的价值做减法，每个功能的存在都是以解决用户存在的问题为前提的，也就是说，每个功能都能给用户带来价值，作为产品经理，对每个功能的价值都应该了如指掌，不管事自己表达不清价值还是根本就没有价值的功能，建议慎重研发。

有些问题有时候讨论了很久，还是悬而未决，难以做出决策，A/B测试或许是个解决方案，即比较A、B两种方案得出的结果，择其优者。

在前面已经阐述了评估哪些需求该做，哪些需求不该做，对于已经决定要做的需求，这样的需求数量很多，是现在做，还是以后做，这就涉及到了需求优先级定义了。处理优先级有四中情况：重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要，即重要性+紧急性。把需求的重要性+紧急性统称为商业价值原则。

确定需求优先级后，就到了管理需求这个环节，从需求获取开始到需求的上线及用户反馈是一个闭环循环的流程。需求管理包括：需求工作量估算、需求变更、需求管理工具。使用斐波那契数列估算需求工作量：选择一个中等工作量的功能或需求作为参照物，视为数字5.以5~7人组成团队，每个人用斐波那契数列的数字定义当前需求或功能的工作量，当时是基于参照物数字5的对比。如果登录功能的工作量是5，那么发布微博的功能工作量有多大，5为团队成员分别给出数字答案：34、55、89、144、233。可以看出，5为成员出的答案分歧很大。如果团队成员的分歧很大，需要澄清和进一步明确需求。

产生需求变更在实际产品工作中是正常的，没有需求变更是不正常的。一旦确定需求需要变更，通产要以口头和书面文档形式通知相关人员。需求管理起源于需求获取，总结与需求的关闭，产品经理需要跟踪需求的进展和状态。这让我想起了，禅道管理工具。这是我经常用的项目管理工具。里面就有这需求生命周期管理这个功能。

书中还有很多方面描述，包括用户体验，产品项目管理，产品运营推广以及产品团队管理。这些都是值得我去学习的，但是因为篇幅太长的原因，就不一一地分享出来了。有兴趣的同学，我真的推荐你去看一下这本书，或多或少都会帮得上你。就算你现在不是产品经理，里面的一些方法论，也是可以用到生活上的。我们看书的目的不只是看书，更多的学习以及实践。除了增加自己的知识面，也增加了自己处理事情的能力。最后再说一句，强烈推荐《神一样的产品经理》这本书。