复盘案例---晨会
瑞波友李
复盘，是我在联想工作最重要的收获，没有之一。离开联想也就离开了我的职业经理人生涯，复盘算是开始企业顾问咨询这样一份自由职业不错的礼物。在联想高层也要“入模子”——相当于入职训练，复盘是必修课，之后也开始“磕磕绊绊”的使用。
真正熟练运用“复盘”是在我的顾问咨询工作开始之后的两年，到如今八年了，时间不长不短，复盘也成了我经常使用的帮助团队学习能力提升的重要工具。
对战略复盘，让我们目标清晰，不动摇——顾问项目的战略复盘，每年一次，在新的财年年度预算开始之前；
对具体策略复盘，让我们的认知客观，路线更务实——对于营销策略落地项目，对于年度“要事”的进度，一般在1—2个季度间进行；
对单个项目的不断复盘，让我们积累经验，能力不断提高——按照项目的完成时间，一般在2周之内进行。
复盘的程序很重要，我以“晨会”小项目复盘帮大家解剖一下这只“麻雀”。在A公司我和高管层先观摩了一场约40分钟的晨会，这样的晨会已经在公司开始推广3个月了，今天不是验收，而是为晨会的改进提供建议。晨会按照“程序”有条不紊的展开：
1、公司晨会口号——0.5分钟
2、主管先向大家报告昨日协同拜访的路线，协同拜访员工的表现优点——与店主的关系相当熟悉。大家都认可竞品的市场动作，导致上一周做好的陈列牌面仍然需要7分钟整理。——6分钟
3、七个业务代表报告昨天的拜访结果与计划的关系，及当日的拜访计划。在差异的部分主管和业代分别做了交流，显然，在开店层面协同拜访业代的成绩优于其他人。——25分钟
4、主管对当日拜访计划做简单嘱咐，特别是几个有促销活动的门店正好在“路线”上，要求业代了解一下促销效果。——5分钟
从董事长到总监，还有我，都是旁观者。作为程序的制定者，我们也在学习，从一线员工的一天开始学习。
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第一步：回顾目标：
第一，目的保证目标的方向，清晰适配的目标能更好保障目的实现；第二，目的之下的目标要可量化，可考核或具有里程碑性质的标志，可与结果对照评估；第三，事前目的与目标不清晰，复盘时追补清晰，便与本次对照并提高下次定目标的准确度。
我们一起回顾一下晨会的目标：
对员工按照标准动作、规划的拜访路线、完成日拜访、开店等目标过程进行管理。
第二步，明示结果，参照目标，对比结果。
管理层认为目标可以认定实现。
第三步，叙述过程。
门直属总监叙述了观摩会议的过程，重点是复述观察结果，不加评判。
第四步，自我剖析。
这部分是讨论最激烈的，管理层给出总结：在40分钟过程中，主管发言所占的时间稍长，业代反馈的问题“通病”多，个案少；“通病”目前解决起来仍然存在“外部约束”，导致问题可能长期存在，而这类问题无法迅速改善；“个案”可能因为“观众级别过高”无法充分表达。
我充分肯定了“协同拜访”的效果，从侧面证明了各级主管必须保证协同拜访时间的重要性和实践意义，得到了总监们的认可。
第五步，众人设问，互相学习。
观摩不可能涉及所有小组，请问各个总监的辖区目前的晨会与这次晨会相比优劣如何？不少总监当即表示要有计划“旁听”各个城市的晨会。对于“通病”的汇报有必要吗？如何避开“套路式”的通病汇报？主管是否应该在多次出现的“通病”问题上做一个“划界”（边界条件）？主管的晨会可不可以录制视频在公司内部分享？答案是肯定的。
第六步，总结规律，重在逻辑。
这样做有效吗？这样做高效吗？还有没有更有效的方式？比如在陈列图片展示部分，陈列牌面的价签卡，在货架最上层的一排10瓶酒上每一瓶都有价签是最佳陈列方式吗？得到的回答是“陈列”标准是这样定的，我问：顾客觉得舒服吗？会激起顾客购买的欲望吗？店家满意吗？如果没有逻辑支持，这样的“标准”和“规律”都值得探讨。
第七步，案例佐证，自我剖析。
总监们面对今天的晨会，会给自己管理的辖区哪些指导或建议？在今天晨会的过程中，与自己之前参与晨会的案例有哪些可以相互借鉴的？
第八步，复盘归档 ，传播学习。
这个简单案例，我们没有建立档案，给大家一个标准版本，供大家参考。
复盘模板
项目
时间
地点
参与人
概况 简述
回顾目标：当初的目的或期望是什么？
最初 目标
实际 结果
结果 对比结果和目标一致，完成所设目标；结果超越目标，完成情况比预期还更好；结果不如目标，完成情况比预期要差；在做事的过程中新添加了预期没有的项目。
评估结果：和原定目标比有哪些亮点和不足？
亮点
不足
分析原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面
成功 原因主观：
客观：
失败 原因主观：
客观：
总结经验：需实施哪些新举措，需继续哪些措施，需叫停哪些项目
开始做
继续做
停止做
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