公司新配的人能力不行，老员工又不听话，团队拧成一股绳成了痴人说梦。怎么办？其实，下属绝对会有缺陷的。之所以需要团队管理，就是因为每个人都存在缺陷。而大多数团队问题，无关下属的能力，都源于管理无能。
看完今天的这篇干货，希望你更加会管。
作者：王世民
来源：YouCore(ID:YouCore)，并作出部分改动
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不要抱怨下属能力不足
原因其实在于领导
工作2年后，我开始带团队。那时候是05年，我担任开发组长，手下有两名比自己大两岁的同事。
刚开始，因为我完全没有带团队的经验，同事年龄又比自己大，心里除了忐忑，也怕他们会不服自己。
因此，我工作起来比升职前更加努力。
一个月之后，我变得一点都不战战兢兢了，但这两位同事在我心目中的形象也一落千丈。
我偷偷在心里给他们分别打了个标签，一个是“笨蛋”，一个是“懒货”。
“笨蛋“的来源是因为这位同事写代码的能力实在是不敢恭维，50行代码就能搞定的功能，他能写上几百行，而且Bug还很多。
通常他编完的代码，我都要重做一遍。
“懒货”的来源，是因为另一位同事工作期间，一会儿要么出去抽支烟，一会儿要么去便利店买瓶水，我1天就可以写完的代码，他至少要用上3天。
因此，那段时间我特别累，几乎一个人做了一个组的工作。
于是，那段时间只要跟人聊到工作累的话题，我都会“怨妇式”地抱怨，这两个下属的能力实在太差了。
其实，下属的能力绝对会有缺陷的。之所以需要团队管理，就是因为每个人都存在能力缺陷。
管理者凡是抱怨下属能力不足的领导者，99%都是自己在人才的选择、配置、管理或者培养上出现了问题。
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选对人才
比培养人才重要
其实你所抱怨的团队问题，都源于自己的管理无能，无关下属的能力。
对这句话，你可能会提出这样的质疑：
假如公司的人力资源部门配给我的下属确实能力有问题，这个和我的管理无能有关系吗？
是的，因为选人，本就是你作为领导最重要的职责之一。
微软一直提倡这个观点，选对人才比培养人才更重要。
选对的人才进入团队后，Ta会快速产生价值，而且你需要在他们身上花费的精力会很少。
但如果选择的人能力不足，你就要投入更多的时间和资源来培养他们，还要把他们本该做的本职工作也做了。
这意味着作为领导的你，一段时间内基本上把自己填进去了，实际上耽误了作为领导更重要的工作。
如果选择的人在价值观、人品上有问题，那对团队而言更是一场灾难。
因此，与其花费很多精力来培养一个不合适的人，不如花更多的精力在选择合适的人才上。
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没有能力不行的下属
只有放错位置的人才
选对人之后，不代表你的管理就完成了，可以高枕无忧、放手不管。
同样的人马，在不同的搭配组合之下，团队表现可能有天壤之别。
这就是为何同样是这一支足球队，在不同教练手上，战绩会有巨大不同的原因。
团队管理的本质就是优化人员配置，配置水平的高低直接体现了团队管理水平的高低。
你要相信，没有能力不行的下属，只有放错位置的人才。
位置放错了，他就会认为你分配的事情并不值得做，他自然就不会做好，在你眼中就成了“能力不行”了。
因此，一个优秀的管理者，必须深刻了解下属的潜在才干、意愿、技能、性格特征，合理分配他们的工作。
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管理水平高低与否
主要看这六大因素
选好人并做好搭配，一个优秀团队的架子就有了，这就像一辆“车”被制造出来了，但要让这辆“车”动起来，顺利行驶到目的地，还需要有人来“驾驶”，也就是所谓的管理。
下面六大因素主要影响人的管理水平。
因此，一个优秀的领导，一定要做好这六大因素的管理。
（1）、目标
目标不清晰，下属就没有努力的方向，能力就无法聚焦，工作成果也无法展现。
目标不清晰的主要表现有两种：
◆ 没有明确团队目标或下属不清楚目标；
◆ 目标设置不合理，比如太低了，下属则缺乏挑战的动力；太高了，让下属望而生畏。
因此，一个优秀的管理者，必须能给团队设定清晰的目标这个目标还需要让下属也很清楚，并且你能根据下属的不同情况，对目标做合理分解，让每个人分配到的子目标，都是跳一跳够得到的。
（2）、计划
光有目标，但没有明确的计划或者计划是不可行，下属依然会无法适从。
特别是多人协作的工作，在没有计划的情况下，就让团队成员贸然开始工作，结果只会是一团乱麻，就算是个体能力再强的员工，也会变成你眼中和心中那个“无能”的下属。
因此，作为领导，你必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划。
（3）、流程与方法
不同的下属，能力水平是不一样的，有的人可能只要你给个方向，他就能给你最终的成果，但这样的下属在你团队中的比例绝对少于20%。
对于绝大多数下属，你不能只提要求或只给目标，而不给方法。
否则你只能一次次地失望于他们的“无能”。
因此，你需要将团队的优秀经验凝练出来，固化成流程和模板。这样既能给下属以方法指导，又能在人员工作水平参差不齐的情况下保证团队整体的工作水准。
（4）、沟通
很多时候，某个下属之所以成为你眼中的“能力不足”，并不是他真的能力不行，而是团队中的沟通出了问题，导致他理解的工作或努力的方向与你所期望的偏离了。
因此，管理者一定要建立一个充分沟通的机制，比如日例会、周会的安排。
除了这些正式的沟通机制外，你还可以营造一个充分交流的团队氛围，这样整个团队的目标就更容易一致了，谁碰到问题也更容易找到能为他解决问题的人。
（5）、检查调整
无论你订制了多么好的目标、计划、流程与方法，无论你有能力强的下属，在实际执行任务的过程中，一定会产生执行偏差。
很多时候，这些偏差产生后并没能得到及时发现与纠偏，于是最后下属呈现给你的结果就是：不合格。
因此，一定要建立一个闭环的检查调整机制。
管理者不能只光布置任务，却对任务没有检查节点；或者有了检查节点，但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严格，在下属眼里，做好做坏都一个样。
（6）、领导力
最后一个影响管理水平的就是领导力。
如果你自己的人品、能力不被你的下属认可，自己缺乏表率，或者你没有有效授权，那么你手下绝对全部都是“能力不足”的人。
因此，作为管理者，自己首先要具备过关的能力，做好表率，并学会给下属合理授权。
做好上面六点，你就会神奇地发现，那些“能力不足”的下属一下子能力就突发猛进了。
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培养下属
你要关注这2点
前面我们说过，选对人比培养人更重要，但这并不代表你就不需要培养下属了。
之所以需要培养，无非是下属现时的工作输出与工作需要之间产生差距了。
一个人的工作输出是同时受到态度与个人能力影响的。
（1）、态度
下属的态度，通过你的领导力、激励手段，是可以快速改变并短期保持。
因此对于周期短的工作，下属的态度并非是关键点。
但如果你想多培养一些“基石型”的下属，那么态度就是一个最关键的考量点了。
对于态度不端正的下属，如果每次都要靠你的短期激励来纠正的话，就不要把他当做团队核心来培养了。
（2）、能力
多多安排培训和创造实践机会，帮助下属提升能力。
但千万不能陷入到这个误区中：所有人的能力都是可以通过培训来提升。
这个观点在原则上是没错，但忽略了提升速度的要求。
在实际管理中，你会发现，下属的提升速度经常赶不上工作推进的速度。
因此，作为管理者要特别注意选才，人选对了，培训才能事半功倍。
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