公司经营管理的对象主要包括项目和产品。交付项目是为了赢取收入保生存，研发产品是为了投资未来谋发展。
交付项目是要赚取利润的（为了市场格局而容忍短期利益损失的情况除外），利用相对成熟的产品、资源或能力去获取相应收益。
通常衡量一个项目的盈亏主要用订货、收入、利润等财务数据，项目经理在确保交付质量的基础上，通过降成本控费用去获取最大利润，这些财务指标可以作为一个项目管理成败的主要衡量要素。
研发产品是为了长期利益和未来发展考虑，需要投入资源去期待长期回报。因为未来的不确定性，所以也需要采用最高效最优成本的方式。
研发管理的基本方法可以理解成是粗粒度的，譬如下发产品目标和阶段点目标，只要目标达成，团队和个人的评估标准相对就比较主观。
尤其针对研发创新，在未得到成果验证之前，很难有客观的可衡量性的指标。因为研发创新是允许失败的，但不是说失败了，就代表这个团队或这个员工没有价值，也许这次失败就是未来成功的一个驱动。
在谈基于工时的研发管理逻辑之前，我们先看看公司的基本经营指标。
经营指标带来的启发
（这里主要是为了阐述可供研发产品经营管理借鉴的逻辑，项目交付经营管理的其他财务指标不作阐述）
订货：指与客户签订的项目合同金额，说明项目能够给客户带来并获得认可的价值。
收入：指根据合同交付项目后获得的实际收益，一般情况下与订货金额相等，但某些行业由于其特殊性，可能会出现少于或多于实际的合同金额，说明实际提供给客户并获得认可的价值。
成本：为了支撑项目交付所需要的物料成本、软硬件成本等，成本是附加在交付物中交付给客户的，必须要消耗这些成本才能达成交付目的。
费用：在交付项目过程中产生的费用，最典型如销售费用、售后服务、项目管理和集成等消耗。
利润：减除人工成本、物料消耗、项目管理等各种成本和费用后，公司获得的净收入。
“战略投入”：对一个研发型的公司，需要通过研发团队持续构建产品竞争力，需要基于公司的未来发展规划，在研发上的投入。
一般情况下，我们可以通过这些财务指标，洞察一个公司的市场格局和经营状况。
当然，一个公司的整体经营报告，除了包括交付项目的订货、收入、利润等指标外，其中也包括研发产品的投入。只是交付项目可以很容易用订货、收入、利润等指标来评估项目的价值和团队及个人的绩效，研发投入很难用这些指标来衡量。
研发投入的价值往往需要经过中长时间的周期才能体现，那么团队和个人的绩效如何体现呢？这就是我们引入工时管理的初衷。
在基于工时的研发管理体系中，工时在作为团队和个人贡献的衡量指标，也是研发管理领域上的一个创新。
工时这里特指研发工时，以人天为单位。针对不同能力和不同职级的研发工程师，统一换算成“中级工程师人天”（简称“人天”），使不同团队衡量标准保持一致，这样可以避免不同团队不同人员职级不一致造成横向对比产生混乱。
那么，基于工时的研发管理体系，如何参考经营管理的逻辑？参考下面的概念。
计划工时：计划工时相当于订货。由两部分组成：一是由负责产品规划的产品经理决定哪个团队或研发人员要研发哪些产品和特性，需要多少人天。换算成人工，实际上就是投入多少钱，这个指标由产品经理来承担。二是由负责交付项目的项目经理来分配，依然采用人天来表达，即需要研发团队优化或者定制修改的投入。在这里，产品经理和项目经理相当于是研发团队的客户，下发的计划工时相当于是研发目标。
有效工时：有效工时相当于收入。对研发团队而言，产品经理和项目经理分配的计划工时都实现并完成验收，就相当于得到了客户的认可，创造了收入等同的价值。一般情况下，有效工时跟计划工时相等，原则上有效工时不能大于计划工时。
实际工时：实际工时相当于成本和费用。即投入了多少研发人力。如果实际工时大于有效工时，相当于亏损；如果实际工时小于有效工时，相当于盈利。这里的实际工时是按公司雇佣一个员工在岗时间（如一周22人天），并不算加班时间，但加班时间是可以创造贡献工时的（利润）。
贡献工时：贡献工时相当于利润。产品经理和研发经理下发的计划工时代表研发目标，研发团队100%完成后，有效工时（收入）=计划工时（订货）。由于研发人员加班加点，会提前达成研发目标，但由于实际工时不算加班时间，所以就产生了贡献工时。简单讲，贡献工时=有效工时-实际工时。确认贡献工时的前提是，研发团队加班加点提前完成了研发目标后，继续投入到其他工作中，以确保研发人员并没有空闲下来。
这就是“基于工时的研发管理体系”最基础的概念，通过工时这个指标，参考经营管理逻辑来进行研发管理。
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