1. 对小公司而言，最好的是能立即产生效益的创新，否则很危险。
举例来说，索尼今天在数码相机领域举足轻重，其核心技术就是CCD，但索尼为此亏损了多少年？十多年！一般小公司，可能早完蛋了。
2.对于技术创新，小公司戒之在赌——量入为出是其根本，现金流为王；大公司戒之在怠——瞄准了，死咬不松口。
3. 战略再好，也要“一把开鱼刀”
对于初创公司，团队恐怕大多是由二流选手搭建的，因为请不起一流选手嘛。
陌生领域，大家磨合也慢，效率低下导致的后果很可能是战术拖沓，导致战略变形……
最终，完美的战略设想变成了废纸一张。
所以，在一个初创企业起步阶段，能够把业务快速撕开一个口子，迅速见到成长，比纸面上的优美战略重要得多。
毕竟战略可以“手艺化”，边做边调整。可早期企业的现金，可是花一天少一天。
我把这种早期撕开口子的方法，命名为“开鱼刀”，典故出自荷兰。
4. 我个人也曾经受益于我自己发明的一把“开鱼刀”。
时间回到阿芙精油还没上网销售之时，当时阿芙精油已经有了百余家商场专柜，但始终无法突破化妆品销售的平均值——这也就意味着，这盘生意大约就在盈亏平衡之间波动，想继续壮大，十分艰难。我当时结束了“征途”网游，收心工作，开始面对这一窘境，每天跑去商场，观察有哪些机会可以带来启发。
化妆品的专柜只分两种情况，一种是少数国际大牌，每年广告费无数，销售顾问一脸高冷，顾客来了都是“点单式销售”；另一种是绝大部分国内品牌，都要通过“喊宾”“拦截”来拉顾客进柜，然后才能进行销售转化——逛过商场的女性都知道，这种方式令人反感，可对于品牌方来讲，也没有更好的方法。
我当时发现，有个阿芙销售顾问很神奇，她一个人的销售额大约是别人的3倍以上，我就专程跑去观察。发现秘密在于，她从批发市场搞来一种小指甲盖大小的玻璃瓶，瓶子上还有彩陶贴片，很漂亮，她免费送给路过的潜在顾客，但这一个小空瓶有啥用呢？顾客主动就会询问。她回答，我可以送给你几滴精油啊，不过，你要哪款呢？我们这里很多款啊，你说说你有哪方面的需求？如果睡眠不好我就送你薰衣草精油，长痘了就送你茶树精油，想心情舒畅我就送你甜橙精油，希望瞬间拥有幸福的感受的，我送你最珍贵的玫瑰精油好了……一来二去，顾客需求聊明白了，送的那几滴可满足不了顾客，破冰成功后，销售自然顺利成交。
5. “不变、微调、乱变”之间的拿捏
我直接转述曾鸣教授的答案就好了：愿景是“不变的”，这东西就是个灯塔，不管你出发多久，走了多远，看看灯塔，就知道为何出发，想去哪里；而战略是“微调的”，为了到达那个地方，进行综合的资源调配，是因应时局的变化，随外部的竞争和对行业本质理解的不断加深，做出相应调整；那么“开鱼刀”呢，则是“乱变的”，完全没有章法可依，有可能就得靠灵感碰撞，重点是千万别死守某把“开鱼刀”，一个方法不灵赶紧换第二个，第二个不给力咱换第三个，快速切换到能令你的战略落地的那把最有效率的“开鱼刀”
除了德鲁克所云的“高低”之外，如何在“不变、微调、乱变”之间拿捏，我相信也应该是一个企业CEO每天花最多时间思考的地方。
6.
真的有纸面上的“好战略”吗？其实没有。
这是个“灵感、计划、行动、反馈、修正、再计划、再行动、再反馈、再修正……且不介意期间多来点灵感”的复杂过程。
你真的相信当年的ZARA、美国西南航空一步都没走错，就快步走到今天？
尤其某些网友，完全沉浸在“战略规划”的逻辑美感当中了……战略只是“想”和“看”出来的吗？
我想说明的是在“目前资源起点”和“假设的终局”间，如何思索战略的大概。接下来，就是“战略手艺化”的过程了。
7. 所谓战略，一定有一个“赌”的过程，没人知道有多少意外会发生，但可以通过严密的逻辑和丰富的信息，来判断赌赢的概率。
8.
9. 事实上，消费者买任何一样东西，都不是跳到商家面前买了就走的，而是一个过程……且形成一个完整的链条！弄清楚这个链条，你该如何“发力”，在价值链上哪个环节发力，就容易判断了。
举例来说，顾客购买安公公的英国鞋，是不是从商场开始的？不一定。也许是从广告开始的！是电视广告、杂志广告还是网络广告？也许都不是。还可能是口碑传播。这就是消费者消费链的上游环节。
10.
战略的核心
11. “机会导向”的问题通常表现在，你能发现机会，别人就会跟进，竞争对手会让你的利润越来越薄——这时你要么刺刀见红，拼运营效率，拼成本控制，把对手耗死；要么重新寻找新机会，不和他竞争；要么调整战略，发现蓝海，让对手看不懂、学不会、拼不过。
12. 行业相关性和能力相关性
遇到业务停滞阶段，如何开创新的增长点？一般而言，分三个方向：地域性扩张；产品多元化；向产业链上下游延伸。
那么，对特定人群的“生活方式”的理解，尤其是理解程度的高下，是否决定了竞争结果，甚至能成为影响输赢的关键点呢？
13. “这个世界上，任何行业都不存在完美的企业！”
为何这么说呢？因为如果完美的产品不存在，又何来完美的企业？
举个例子，哪个牌子的汽车是“完美的汽车”？奔驰的S600够好吗？很多国家的元首都坐！可是，论安全，沃尔沃似乎在某些方面更胜一筹；论操控，宝马的760要好那么一点点；论安静，雷克萨斯说自己的LS460才是世界上最安静的轿车；论速度，布加迪几秒钟就能从零加速到百公里时速；论尊贵，劳斯莱斯、宾利又都齐刷刷表示不服……
这么说，大家明白了吗？奔驰其实已经是很好的车了，但依然无法在各个方面做到完美。只要你在某个方面能做得更好一些，就可能抢走奔驰的一部分潜在
14. 我曾经也试过两个人以上的合作，但效果不好。我想可能和人性有关，三人及以上，就开始上演“三国”，麻烦。两人就比较好，只要保持“无缝沟通”
15. 有个政治学家说过大意如此的话：在一切政体中，最糟糕的不是独裁，而是无政府状态。类似，在企业经营中，最糟糕的不是独裁，而是群龙无首的内耗。
16. 找个能互补的搭档
找不找创业伙伴，我虽然给不出答案，甚至我自己都大大跌过跟头，但“搭档”，你多半需要一个。（早期搭档多半是要给股份的。）
其实这个世界上，很多公司都是两人一块干活的。比如，比尔·盖茨的背后是保罗·艾伦在辅佐（后来是巴尔默）；迈克尔·戴尔有凯文·罗林斯；葛罗夫的老搭档就是确立摩尔定律的老摩尔；乔布斯搞出苹果有一半是沃兹尼亚克的功劳；伟大的索尼也是井深大和盛田昭夫俩人一块管理的……其实我要好好动脑子想想，还能举出一大堆例子。
17. 甘特图
18. 职场过水蟹
大闸蟹里的“过水蟹”其实还好，也就是蒙你多花点钱而已。“职场过水蟹”就比较糟糕了，你多付的薪水倒是次要，主要是他们不懂装懂，会把你的业务弄得混乱不堪，损失巨大。
我作为受害者的经历，则是在做餐饮时。同样是猎头，给我们推荐一位曾在肯德基、小肥羊任职的“高管”来当雕爷牛腩的运营副总。雕爷牛腩在前一年半的时间里，营销的成功掩盖了一切成本、管理、细节上的瑕疵。问题是毕竟得回到餐饮行业的基本面——当客流量回归到常态，问题就全都暴露出来了。
这位“过水蟹”副总，在这么长的时间里，实际上做的全是表面功夫，连最基本的成本核算都不过关，导致雕爷牛腩的所有食材进价都比同行贵了30%以上……我们赶紧把这位“过水蟹”革职，另寻了一个真懂行的副总，又花一年多时间，才令一切回到正轨。
19.
那么重点来了，怎么避免被“过水蟹”们坑呢？我到今天也只勉强有上中下三策，仅供大家参考。
所谓“上策”，就是“熟人推荐”，这和雷军搞投资说“不熟不投”一个道理。此计缺点很明显：圈子不够大；优点也突出，就是不会赤裸裸被坑到。“熟人”也就是担保人，夹在中间，虽然希望促成交易，毕竟和猎头还是不同，猎头是纯做生意，砸了锅也不怕，顶多未来不做你们家生意了。熟人介绍的特点是，推荐人会尽量还原真实情况。
“中策”呢，就是认认真真做背景调查。花钱花时间，在当时看来有点辛苦。转念想想，万一用错了，遇到“过水蟹”，那损失的金钱和擦屁股的时间，和背景调查的那点钱和时间比起来，简直是几十倍、上百倍的差别。
而“下策”，就是面试时，用一种“立体问答”的策略。本质上，“过水蟹”们见过猪跑，却没吃过猪肉。他们最常用的伎俩，就是用听来的、原来领导的各种理论，注水一些新鲜词儿，或者用根本不是他主导的实际案例，来为自己镀金。这些人所说的理论是真实的，案例也是真实的——唯一不真实的是，理论他并未真懂，案例也不是他做的（顶多是参与了一下，但作为小角色管中窥豹，不知全局）。
这时我认为甄别的重点，就变成了：“理论谈逻辑，案例论细节，再把二者打通来聊。”
所谓“理论谈逻辑”是指，任何理论都不是孤立的，而且任何理论也都有其局限性。
比如说，你招聘个负责新媒体营销的人，他很可能拿“‘90后’如何如何”来说事儿，真正的高手必然“通达”，能够游刃有余地把新媒体和“老传播套路”联系起来。而“过水蟹”则反反复复就是那几句……就肯定有问题。
“案例论细节”则是指，你不是声称某个经典案例是你做的吗？那么我们客客气气请你谈论当时这个案例执行的细节。
上司给的预算多少？你向谁直接汇报？团队中成员几人各司何职？过程中你对这几个人是怎么打分的？横向部门怎么合作沟通的？再把执行时的时间线拉一拉，甘特图上有几个重要节点？……复盘时，CEO对这么优秀的案例，是怎么评价的？如果再来一次，可以避免哪些坑从而做得更好？……
20.
打工像“聚功”
年轻人，去打工，什么都不用计较！唯一需要考虑的是，这家公司是不是能让你学习、锻炼、成就一身武功！其余的，什么待遇了、同事关系了，都别太在意。真正聪明的人，是能看到未来的，而不是只盯着眼前的一点儿蝇头小利。
21.
网友评论