《痛点教练》
倪彩霞
32个笔记
>> 人要是惧怕痛苦，惧怕种种疾病，惧怕不测的事情，惧怕生命的危险和死亡，他就什么也不能忍受了。
>> 常见的民企负责人大体有以下三种类型。
本土型：土生土长，在商海中摸爬滚打成长起来的本土企业家。他们往往满怀理想，在商海中迅速成长，过去的成功让他们充满自信，但是对未来的不确定又使他们充满了焦虑。随着公司规模的不断扩大，新的机遇和挑战的来临，新的管理人员的加入，旧有的成功经验和现有的能力已经不足以支撑其未来的发展。他们往往有着敏锐的行业直觉和商业思维，但可能缺乏体系化的思维和专业化的管理能力。
转化型：他们往往是从成熟国企、跨国企业和大型互联网公司的职业经理人转型而来。成熟的大公司吸引和培养了很多优秀的职业经理人，一些怀揣着创业激情的职业经理人走出稳定的、高福利的大公司，选择自己创业或者加入本土的民营企业。他们普遍拥有国际视野、先进的经营理念和较高的职业素养，但需要以更加务实的作风去解决现实问题。
传承型：接受过良好教育的创二代。随着中国第一批本土企业家进入老龄阶段，创二代接班成为一个重要的课题。许多创二代往往接受过良好的教育，肩负着父辈的殷切期望，但是社会经验和工作经验普遍不足。随着时代的变迁，他们可能面临企业转型的挑战，也需要与企业原有利益相关者保持一种平衡，同时保持企业文化的传承和发展。
>> 将痛点转换为价值
>> King有一套独特的三字经，叫作“有要怕”。而痛点教练模型可以与之很好地对应起来。“怕”对应了痛点教练模型的第一步：发现对方的深层痛点；“要”对应了痛点教练模型的第二步：明确希望达到的目标；“有”对应了痛点教练模型的第三步：评估分析有哪些资源。
>> 痛点，是动机的来源。你的动机是害怕被投诉，那么解决方法是维护自己的职业安全，还是以客户为导向，更加持久地创造自己的职业价值？
>> 其实一位优秀的领导者在指导日常工作的时候，就是一位出色的痛点教练，会自然地运用“痛点教练六步曲”。第一步，领导者会了解员工的痛点，包括他们害怕什么、担心什么，哪些因素对他们很重要。第二步，领导者总是能够提出更高的要求，而这个要求和标准也是员工能够理解和认同的。第三步，领导者会鼓励员工进行分析，现状与目标之间的差距在哪里，为什么会产生这些差距，有哪些机会和风险，这需要员工有足够细致认真的态度。第四步，明确差距分析和资源分析的结果之后，解决方案也就自然出现了。第五步，跟进落地，形成闭环。第六步，领导者提供相关支持，并积极鼓励跨部门合作及互相挑战。
>> 知 King的“有要怕”和“痛点教练六步曲”有哪些内在联系？
省 分析一下身边成功企业的发展历程，他们发现了哪些痛点，做出了哪些努力，才有了今天的成就？
行 仔细观察生活中的小细节，找出至少一个痛点，并尝试使用痛点教练模型去解决它。
>> 痛点教练帮助WJ住宅走出迷雾
>> 我们不妨用“痛点教练六步曲”帮助他做一个分析。目前，吴先生的痛点有两个。一个是业务层面，一个是组织层面。我们分别用两张表格来描述一下
>> 知 WJ公司是如何在业务层面和组织层面分别运用痛点教练六步曲的？
省 回顾一下你曾经负责的某项业务，尝试用痛点教练模型进行复盘。
行 假设你决定自主创业，那么首先选择一个行业，并运用痛点教练模型在业务层面和组织层面分析公司的发展规划。
>> 痛点教练续命创业公司
>> 具体分析如下。
（1）市场：根据包括麦肯锡在内的多家国际咨询公司调查显示，3D打印市场潜力巨大。然而，由于目前该技术的品质、体验感和性价比仍然无法完全代替成熟工艺，因此仍需较长时间来培育。
（2）技术：3D打印作为一项新兴技术，在中国的应用层面发展迅速，但是核心技术要赶上行业龙头企业还需时日。Z公司虽然创办较早，也积累了一些技术，然而并没有真正突破核心技术。
（3）资金：由于没能得到风投的大量投资，Z公司以联合创始人的一腔热血以及天使投资人的资金维持着公司的现金流。然而，市场的回报却无法在短时间内兑现。
（4）团队：四位联合创始人是校友。目前由出资比例最高、技术能力最强，出身硬件工程师的Y先生担任CEO，但是他是一个沉默寡言、不善交际的人。他的主要优势和贡献是亲自完成了公司第一台适合设计人员使用的专业立式3D打印机和第一台适合中小学生使用的桌面3D打印机。联合创始人J先生的计算机技术过硬，软件处理能力极佳，他的主要贡献是为学校发明了一套云课堂系统和一个App。联合创始人S先生长袖善舞，善于市场营销和公共关系，由此获得了一些优惠政策，同时与媒体有较多接触，扩大了公司品牌的影响力。G女士作为联合创始人中唯一的女性，英语是其最大的优势。国际市场的拓展以及国际的技术合作都由她负责沟通协调。
拥有硬件工程技术、计算机技术、善于市场营销、国际贸易沟通，从能力背景来看，这绝对是一个优势互补的团队。
>> 然而这一团队也有两个缺陷：
（1）他们没有一位强有力的领导者，也缺乏企业管理经验。
（2）四位创始人的个人能力均较强，但没有进行人才梯队建设，事事亲力亲为。尤其是销售和技术团队掌握在联合创始人手上，并没有进行进一步授权。公司也舍不得花重金引进人才。在这种情况下，公司的人才后继乏力，资金捉襟见肘，技术没有突破性进展，市场变现能力比较薄弱。
>> 得出以下解决方案：
（1）寻找一个联创教练进行经营和管理指导。
（2）集中力量制造符合市场需求的产品。
（3）采用以产品线为利润中心的管理模式，共享资源但独立核算。
>> 经过深入调查后发现，市场需求可以分为四种类型：
（1）行业专业需求，对应的产品简称行业机。产品需要符合该行业特定的标准。
（2）设计工作室和实验室需求，对应的产品简称专业机。由于3D打印行业的独特性，个性化、定制化、小型化是其优点。以往设计的样品由于开模等费用高昂，速度缓慢，3D打印可以很好地弥补这个缺陷。另外，实验室或车间常常需要定制一些小零件、小工具、小工装等，3D打印机可以非常方便地满足这类需求。
（3）教育市场需求，对应的产品简称教育机。由于教育部已经在某些省份将机器人列为技术课内容，因此中小学对此有较大的需求。某些大学和高职技校则会购置更加高端的设备。教育机的设计需要考虑整个教室的布置和安排，以及教师管理全班打印机的特殊要求，需要更加适合教学并配备教学材料和教学培训指导。
（4）零售客户需求，零售客户主要是家庭使用者。一般是为了让孩子通过使用3D打印机对科技产生浓厚的兴趣，可以归为玩具类，对应的产品简称玩具机。家庭端需求主要体现为小巧、美观、静音、安全等。
>> 知 回顾一下，Z公司是如何起死回生的？
省 认真观察一下，我们身边的创业公司其后续发展如何，是成功续命还是亏损破产？并深入分析其成功或失败的原因。
行 分析一下，你所在公司的痛点是什么？请尝试使用痛点教练模型解决其痛点。
>> 痛点教练助力创二代
>> 关于如何树立威信的问题，我们决定为常青打造一个个人品牌。
（1）首先必须把同事称呼的小常总的“小”字去掉，改成常总。
（2）打造常青“有能力、有担当，愿意与大家同甘共苦、同舟共济”的新一代领导人形象。只有这样，大家才会慢慢相信常青可以带领大家将企业办得更好，也愿意和大家共享胜利果实。同时，新的领导人的出现也意味着破旧立新，公司上下将呈现一派崭新的气象。
主要工作则是两手抓：
（1）提升常青的能力。
（2）在各种公众场合不断强化常青个人品牌的影响力，树立其威信。
具体的方案是：
第一步，制订一个为常青量身定制的学习方案。要管理一家市值百亿元的上市公司，常青要学习的东西还有很多。包括深入了解中国的营商环境，提升其商业洞见和决策能力；和各职能部门、大客户、投资者保持良好的关系；增强其与公司元老们进行沟通和制衡的能力；对高潜力新人进行大力培养和挖掘，逐步建立自己的管理团队。在五年时间内完成中欧商学院和长江商学院两个EMBA（高级管理人员工商管理硕士）的学习，进一步完成以上四项学习任务，并扩展了自己的人脉圈。
第二步，实施“内部传帮带+外部学习”计划。主要行动方案是：
（1）给予职位和权力。第一年常青担任了父亲的特别助理，陪伴父亲出席各种活动，尽数交接所有人脉资源，之后便由常青直接出面。在做介绍时，常根当众称儿子为常总，以示信任。
（2）第二年常青被任命为总公司副总，负责兼并和收购业务。当年他就兼并了一家法国公司，并负责管理其他国际业务。与此同时，常青开始积极培养公司的高潜力人才，建立人才梯队和新兴力量。他本人则通过加入各类行业协会和两个EMBA班，建立了自己的朋友圈。
（3）第三年常青被任命为常务副总，代管集团日常工作，并向总经理汇报。
（4）第四年常青被任命为总经理，开始真正进入决策层，董事长常根负责指导。此时，常青已经和众多高管们达成了默契。在经济上让利的同时，根据实际工作需要慢慢将权力移交给能够创造更高效益的新兴力量。
（5）第五年常青完全能够独当一面，顺理成章地继任集团董事长。
同时执行的第三步计划就是树立常青的个人品牌，其品牌关键词是“有能力、有担当、同甘共苦、同舟共济”。
>> 因此，我们得出了五年交接计划最关键的成功要素：
（1）提升常青的能力。
（2）赋予常青与岗位相匹配的权利。
（3）保持利益相关者的平衡。
由此，常根提供了以下支持：
（1）为常青提供足够的学习机会。学习内容根据“知省行”学习原则来安排，重点包括研读EMBA、教练辅导，以及实际操盘的机会。为了提升其实践经验，常根还每年邀请行业内的技术专家提供咨询并购进各种研究报告。
（2）增加培训费用，培养公司有潜力的新人。和优秀的培训公司合作，定制组织效能提升发展项目，常青亲自甄选参加培训的学员，全程以导师的身份参与课程，在结业时对学员进行评估。在连续五年的组织效能提升项目培训中，常青为公司发掘了一批卓越的中坚力量和新生力量。
（3）充分授权和信任。常根与常青约法三章：允许犯错；避免正面冲突；所有决定以常青的名义发布。
>> 知 在上面这个案例中，你觉得帮助常青成功继任的原因有哪些？
省 （1）你是否了解其他企业是如何做好接班人交接工作的，交接后的企业发展情况如何？
（2）回忆一下自己刚进入公司或刚成为一名领导者时，你是否遇到过不被认可和尊重的情况，当时你是怎样处理的？
行 关于你即将接手的重要工作或职责，你有怎样的工作计划？试着使用痛点教练模型进行规划。
>> 那些成功运用痛点教练模型并取得良好结果的人，无一不具备两个共同的关键能力：思维力和情感力。
>> 思维力
>> 情感由心而发，是感性的、是温暖的，那么思维则是源于冷静的判断，是理性的、是客观的。
>> 因此发现痛点是第一个步骤，是需要我们做出回答的“为什么”。因为只有发现了痛点，我们才能知道为什么改变现状很重要，才能真正找到员工的动力和动机。只有其动力足够强大，员工才会积极推进改革进程。
第二个步骤“明确目标”也不可或缺。发现痛点之后需要一个量化的目标，到底怎样才能算作是解决了问题。只有可衡量的目标才便于管理。这是关于“是什么”或者“去哪里”的问题。
第三个步骤“评估分析”也不可或缺。明确目标之后我们需要分析差距。发现理想和现实之间的差距在哪里，发现实现理想的机会点和可能的阻碍点在哪里。唯有如此，才能抓住机会，移除障碍，提升自己或者引进资源。
第四个步骤“甄选方案”也不可或缺。评估分析相当于体检报告，指标高低差距和病因分析完之后，还要开具处方。处方就是方案。如果问题比较复杂，往往还需要发动团队集思广益，最后甄选出最佳方案。
第五个步骤“促进行动”也不可或缺。比如有的病人虽然手握药方，病情却仍然没有好转。因为他并没有服药，没有行动自然就不会有结果。
第六个步骤“确保支持”也不可或缺。不管是人、财、物，还是时间、信息、政策等，无一不是可能的关键支持。越是复杂的问题越需要更多的支持。
>> 知 在本书中，你学到了哪些结构化思维和管理工具？
省 请思考一下，是不是所有的思想都是结构化的？
行 试着用结构化的方式来思考、协作和沟通，并与非结构化思考加以对比。
>> 情感力
>> 情绪是可以带来力量的，增加情绪力也有一些方法，以下是我推荐的非常有用的两大方法：同理沟通和能量按钮。
同理心
>> 需要敏锐地观察人们流露出的情绪以及背后的情感，理解其恐惧和痛苦的根源，表明关切和愿意为对方解除痛苦而努力的良好动机，这是成功交流的第一步。
>> 对对方情感的理解、接纳和回应、联结的能力，便是同理沟通能力。
>> 我们需要付出真情实感、平等待人、尊重他人。从内心深处认可对方是重要的，而且是值得尊重的。这是一种爱的能力。
>> 同理心，有时候是倾听，有时候是点点头，有时候是默默地陪伴，有时候可能是递上一块纸巾，有时候也许只是一个拥抱。
>> 知 （1）思维力和情感力为什么同样重要？
（2）能量按钮是什么？
省 请列举出你在做决定时曾使用的感性和理性思考的例子。
行 挖掘你最大的痛点，并且使用“痛点教练六步曲”来解决它。
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