前些天，内华达财政部长指责乐视是庞氏骗局，最近乐视负面新闻层出不穷。长江商学院的陈歆磊教授说生态圈的要素并非无规律地堆砌一起，而是以一定的本质联系建立出相对稳定的组织秩序。在一个生态系统中，生物能量和价值被食物链上的生物逐级利用。比如鹰捕蛇，蛇吃小鸟，小鸟捉昆虫，昆虫吃草。从iTunes音乐商店的推出开始，苹果就在逐步构建一个能量和价值传递的生态系统。2007年iPhone一经推出1年内就售出600万部，很大程度得源于庞大的IPOD用户。
正如苹果的做法，既然称作生态圈，就必然涉及生态系统的构成基础和系统延展、循环等问题，只有软硬件的配合才能加速生态圈的演化。而乐视各类负面消息，集中体现了下面7条成功生态圈的核心环节表现不佳，今天我们从平台战略的知识点角度阐述乐视短板：
1、生态圈各产品协同性弱，没有聚焦切入点深挖：生态圈不是盲目增加伙伴，而是丰富功能，和苹果建立异质性高的合作伙伴不同，乐视先后切入影视制作和电视、手机、电商、自行车、智能汽车等众多领域，但与苹果相比，乐视生态圈的各产品线要素配置过于离散，无法导致价值传递延伸，生态构架和软硬件能力也没有到位，并没有真正形成一个生态圈；
2、乐视，目前用户规模小没有形成网络效应：互联网电视现在市场规模不大，我在乐视919的年度活动中抢购电视机，某爆款总数仅限1000台，但我当天很晚定居然也能抢到，乐视电视2015年手机规模300万台，而小米是7000万台。形成生态圈一个硬性指标是用户规模，否则没有网络效应，无法像苹果那样获得超额的硬件溢价和持续的服务收益，所以谈不上生态圈布局；
3、用户绑定能力弱：让用户投入时间精力，已经花费的沉没成本和提供增值服务等是绑定用户的方式，目前市场没有对用户形成这样的约束力：用乐视的服务一定要绑定乐视的产品，用户现在用乐视的服务，可以买其他电视；
4、乐视不具备技术公司的基因：汽车正在成为装在车轮上的软件平台，在这方面，相比汽车制造商，谷歌和苹果拥有强大的技术DNA优势，因为未来作为汽车大脑的操作系统很有可能是iOS或者安卓，而乐视天生不具有技术DNA，更多像资本运作公司；
5、烧钱模式难以为继：生态圈补贴原则不是任性的，而是基于同边网络效应、成长时的边际成本、用户在多地栖息可能性高低、价格弹性反应等原则而抉择，而乐视电视以低价烧钱换市场的策略，包括易到买100送100方式，面对本身电视机硬件能力的短板，和滴滴的竞争，又很难将用户引导到高毛利和高频的产品上消费，利润率不断下滑和资金短缺的乐视不得不分拆业务持续融资，2015年乐视系融资总额约179亿元，贾跃亭也多次以股权质押和套现方式来暂时缓解资金短缺问题。这是乐视生态“造血”无法弥补产业扩张和硬件烧钱后遗症；
6、违背亚马逊飞轮次序，用户体验不好：亚马逊飞轮让我们学习到有了好的用户体验，就有流量，有了流量，就会导致更多合作伙伴合作，有了更多合作伙伴就有更多产品供应，有了更多产品，将会产生更好用户体验。乐视布局是先和合作伙伴合作生产各类产品，但资金、技术和新产品缺乏流量规模等核心问题将很可能导致合作伙伴合作搁浅，我在919乐视年庆活动成为了乐视的会员后，发现用户体验很不好：质量问题退了一半货，而且预定的货迟迟不发货，内部跨部门服务流程很不顺，乐视早已埋下硬件、服务、售后的隐忧，以现在的体验，届时会员续会率也不会高；
图片来源于微信公众号新关点《老关晨读|一张图解密亚马逊高速增长奥秘》
7、内容差异化显著，竞争壁垒不够：乐视一个核心竞争力是内容版权，但乐视的核心优势不显著和稳固，如康佳与腾讯、优酷和阿里合作推动KKTV，海信与未来电视、爱奇艺PPS合作，创维与腾讯合作推出酷开等的布局大家都在做，视频网站之间内容的差异化并不明显，所以不太会锁定一家品牌会员资格，乐视很难甩开对手使得会员数遥遥领先；
小结：公司之间有DNA的本质差异，苹果的生态圈从提供产品到提供解决方案，产品延伸逻辑性强，反观乐视，复制苹果生态圈的概念并不会让乐视在市场上复制苹果的成功。乐视因业务线太过庞杂而陷入泥潭，产品的简单堆砌和产品线的扩张并不能帮助生态圈形成用户粘性和为品牌带来溢价，乐视目前战略并没有体现出其核心竞争力，用户规模小，不足形成网络效应，目前都不足以构建真正的生态圈。希望乐视回归商业本质，少讲故事，多干实事。
本文作者：关苏哲，邻客商学院创始人，新关点投资发展有限公司CEO，上海交大客座教授，创美药业独立董事。
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