作者简介：

Marty Cagan 是硅谷产品集团的创始人。该公司旨在帮助软件企业制定产品战略完善产品研发流程，打造消费者满意的软件产品。

过去20多年，Marty Cagan曾为多家一流软件企业工作，包括惠普、网景、美国在线、eBay。他亲历了个人电脑、互联网、电子商务的起落沉浮，致力于通过写作、演讲、培训帮助客户打造富有创意的产品。创办硅谷产品集团之前，他是eBay高级副总裁，分管产品设计和产品管理，负责规划全球电子商务网站的产品和服务。

序言

怎样打造用户喜爱的产品？

好产品具备三个基本条件：价值、可用性、可行性，三者缺一不可。

·如何挑选有潜力的产品？

·如何证明产品设计符合用户需求？

·如何确认产品设计满足三个基本条件？

·如何运用敏捷方法管理产品？

·如何协调公司高管、客户、营销人员、开发人员、设计师的要求和意见？

本书的结构：由人员、流程和产品三部分组成。

人员是指负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责。

流程是指探索、开发富有创意的产品时，反复应用的步骤和成功的实践经验。

产品是指富有创意的产品具有的鲜明特性。

成功的产品遵循的十条规律：

1.产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。

2.探索（定义）产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作。

3.开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，而用户看重的是产品的概念模型。

4.用户体验设计就是交互设计、视觉设计（对硬件设备来说，则是工业设计）。

5.功能（产品需求）和用户体验设计密不可分。

6.产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用，以便获得有效的用户体验。

7.为了验证产品的价值和可用性，必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意。

8.采用高保真的产品原型是全体成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。

9.产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求——价值、可用性、可行性。

10.一旦认定产品符合以上基本要求，它就是一个完整的概念，去掉任何因素，都不可能达到预期的结果。

第一部分 人员（People）

第一章 关键角色及其职责（Key Roles and Responsibilities）

产品经理

产品经理的主要职责分为两项：评估产品机会（product opportunity）；定义要开发的产品。

产品创意来源包括：公司高管的意见、用户的反馈、可用性测试的结果、产品团队和营销团队的点子、业内人士的分析等。产品经理就是负责评估这些创意是否值得采纳的人。

确定有价值且符合公司发展要求的产品机会后，还需要探索产品的解决方案，包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准。这些也属于产品经理的工作范畴，而且是产品经理的核心职责。

注意：产品需求文档（Product requirements document，PRD）应该清晰地描述产品的功能和属性，避免讨论产品的实现方法。

用户体验设计师

交互设计师（也成为信息架构师、用户界面设计师、用户体验架构师）负责深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。交互设计师与产品经理密切合作，将功能和设计相结合，满足用户需求。目标是确保产品同时具有可用性和价值（可用性是指用户明白如何使用产品，价值是指用户对产品的渴求程度）。

项目管理人员

项目管理的核心任务是制定计划和跟踪进度。

开发团队

软件工程师也称为产品开发人员或软件开发人员。

运维团队

互联网服务产品通常运行在服务器上，运维团队负责保证服务正常运行。

产品营销人员

产品营销团队负责对外发布信息、宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动（如在线营销）、促进产品销售提供支持。

第二章 产品管理与产品营销（Product Management vs. Product Marketing）

必须清晰界定产品经理和产品营销人员的职责。产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户测试产品。产品营销人员负责向外界宣传和推广产品，负责产品发布、为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动（如在线营销）、促进产品销售提供支持。

第三章 产品管理与项目管理（Product Management vs. Project Management）

对互联网公司而言，把产品管理和项目管理这两种职责分开至关重要。必须持续不断地推动项目，否则产品发布就会延期。

项目经理的七个特点：

1.工作紧迫感

2.善于捕捉问题

3.思路清晰

4.用数据说话：改善产品和开发流程必须从测量、收集数据开始，务必坚持根据数据和事实制定决策。

5.果断

6.判断力

7.态度：绝不能为自己找借口，必须克服所有障碍，解决所有问题。

第四章 产品管理与产品设计（Product Management vs. Product Design）

与用户体验设计密切相关的分工有：

1.用户研究：专门研究、分析用户，评估产品或产品原型是否符合用户的使用习惯。其具体工作包括拟定恰当的测试项目，监督测试，评估测试结果，提出改进方案。

2.交互设计：在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。交互设计师通常用线框绘制产品需求，然后交给视觉设计师。

3.视觉设计：根据线框设计可见的用户界面（页面），包括严格的布局、颜色和字体设置等。视觉设计能够传达并唤起产品蕴含的情感（其重要性常常被低估）。

4.原型制作：迅速制作融合了产品经理和设计师创意的产品原型，让用户试用，并根据反馈意见反复修正原型。

第五章 产品管理与软件开发（Product Management vs. Engineering）

开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式有如下三种：

1.让开发人员直接面对用户或顾客，体会用户的困惑和疑虑，了解问题的严重性，这样好点子常常会随之而来，譬如，可以邀请一名开发人员参加产品原型测试。

2.向开发人员了解最新的技术发展动向，讨论哪些新技术可以用到产品里。开展头脑风暴，看看目前已实现的技术或即将实现的技术能不能解决手头的问题。

3.让开发人员在探索（定义）产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。产品经理常犯一类错误，即完成产品定义后，便扔给开发团队，置之不理。这样做只会贻误协调需求与可行性的最佳时机，等到发现问题时，为时已晚。

产品经理配合开发人员工作的方式如下：

1.产品经理只定义满足基本要求的产品。产品经理应该意识到，自己要定义的不是最终产品，而是满足基本要求的产品。只有这样，产品管理与软件开发之间才能形成良好的互动。

2.一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计。虽然有些事情超出你的控制范围，导致项目波动是不可避免的（开发人员也能理解），但是千万不要在此时尝试突发奇想的点子。

3.产品开发阶段难免会产生诸多问题，比如，用例丢失，用例设计考虑不周全等，这很正常，最优秀的团队也避免不了。产品经理应该迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。

很多因产品迅速膨胀产生的问题都与扩展规模有关，余量意味着避免触及技术能力的上限，为用户数量的增长预留空间，为事务增长预留空间，为新增功能预留空间，保证产品的技术构架能够满足团队的要求。（预留20%的余量）

与开发团队合作应该遵循以下原则：在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间，让他们自由支配。开发团队可以利用 这些时间重写代码、完善架构、重构代码库中有缺陷的部分，或者更换数据库管理系统，提高系统性能，避免“需要停下来重写代码”的情形发生。

第六章 招聘产品经理（Recruiting Product Managers）

成功产品经理必不可少的素质：

1.对产品的热情

对产品有一种本能的热爱，把自己生活中的一切事物都看成产品，怀揣对优秀的产品的热爱和尊重。

让应聘者谈谈自己最喜欢的产品及喜欢的原因，聊聊不同领域的产品和讨厌的产品，问问如果有机会，打算怎样完善自己最喜欢的产品。

2.用户立场

3.智力

4.职业操守

5.正直

6.信心

7.态度

8.技能

9.运用技术的能力

10.注意力

优先解决重要问题。研发产品的过程中有很多干扰。能否集中注意力解决关键问题、克制不断增加功能的冲动、不受关键人物或重要客户的影响，取决于产品经理是否有足够强的自律性——不但要遵守公司制度，还要严格要求自己。

建议过滤多余的功能，缩短研发时间，降低生产成本，让产品更早上市。

11.时间管理

产品经理的时间应该用来改变现状，而不是疲于奔命参加各种会议、逐一回复偶见，有许多事情不值得做。

12.沟通技能

13.商业技能

产品经理应该具备双语技能，即既能与程序员讨论技术，又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌。

（面试应聘者时，不关心他们已掌握的知识，只看重他们的学习思路。比如：让他们回忆研发产品之前，他们需要学习哪些知识，需要多长时间学习，如何利用这些知识。）

第七章 管理产品经理（Managing Product Managers）

产品总监的关键职责有两方面：

1.组建优秀的产品经理团队。

新产品经理必须经过三个月刻苦学习才能开始管理产品。这段时间，要融入目标用户和客户群，学习相关的技术，了解市场和竞争局势。

2.规划公司的全局产品战略，对产品组合负责。

必须透彻理解公司最新的商业战略，确保产品战略直接支持商业战略；与产品经理一道完成产品规划，共同实现规划；带领产品团队建立产品原则，坚持按产品原则研发产品。

第八章 巴顿将军的忠告（Patton's Advice for Product Managers）

永远不要告诉别人怎么做，告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。——乔治·史密斯·巴顿

留给用户体验设计师和开发人员的空间越大，他们就越有可能打造出用户喜爱的产品。

第九章 产品副经理（Deputy Product Managers）

做产品要找公司最聪明的人合作

第十章 管理上司（Managing Up）

十条经验：

1.为项目波动做好准备

项目波动指让你心烦意乱的各种返工、计划变更。降低波动负面影响的方法是：提高警惕，记录工作进度。比如，记录每周、每月、每季度有多少时间项目在往前推进，掌握项目波动的规律，寻找对策。制定项目计划时，预留出时间应对变化和调整，做好“做无用功”的心理准备。这个方法不仅能缓解压力，提高计划的准确度，还有助于挖掘有待改善的细节。

2.注意沟通的方式与频率

弄清上司的喜好（邮件介绍进度/简短的口头汇报/不被打扰/亲力亲为等），对症下药。

3.会前沟通

如果会前沟通顺利，可以大大缩短正式会议的时间，结果也将毫无悬念。正式会议的作用只是让与会人员认识到大家取得了一致意见。

4.多提建议，少谈问题

管理者希望听到解决问题的方法，而不是听你抱怨。最好根据问题的重要性列举出多种解决方案，并附上你的依据和建议。

5.向上司借力

如果你通过分析得出了解决方案，公司高管没有时间与你进行会前沟通，但你的上司能找到机会与他们交流，可以把想法告诉上司，请他帮你转达建议。

6.充分准备

管理者通常聪明过人，能够立马发现你思路和计划上的漏洞。你最好准备充分，弄清问题所在，做到有备无患。

7.缩短邮件篇幅

上司每天收到大量邮件，他更希望用简明扼要的方式进行交流。收件人的级别越高，邮件的篇幅就该越短，可以添加附加，但不要让正文篇幅过长。

8.多用数据和事实说话

与上司打交道时，务必要提供数据和事实，多做准备工作，收集事实和数据，你的建议才有说服力。

9.内部宣传

向公司同事宣传产品，让大家认可你的工作，乐于帮助你。充分、有效的宣传，可以大大降低与其他部门合作的成本。

10.做让领导省心的员工

第二部分 流程（Process）

讨论探索及开发富有创意的产品时反复应用的流程和成功的实践经验

第十一章 评估产品机会（Assessing Product Opportunities）

评估产品机会是产品经理的重要职责。

评估产品机会的目的在于：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱；挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源。

为了评估产品机会，我要求产品经理回答如下十个问题。

1.产品要解决什么问题？（产品价值）

2.为谁解决这个问题？（目标市场）

3.成功的机会有多大？（市场规模）

4.怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）

5.有哪些同类产品？（竞争格局）

6.为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）

7.时机合适吗？（市场时机）

8.如何把产品推向市场（营销组合策略）

9.成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）

10.根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）

机会评估只讨论待解决的问题，不应涉及具体解决方案。将来有大把时间考虑解决方案，现在是认真考虑要解决什么问题的时候。若把待解决的问题和解决方案放在一起考虑，当解决方案遇到困难时，他们会放弃产品机会，这是典型的“把洗澡水和孩子一起泼掉”的做法。

产品价值往往是最难回答的机会评估问题，另一个棘手的问题是如何评估市场规模，可以求助于行业分析师、贸易协会、公司财务，再结合自己的分析作出判断。营销组合策略也很重要，它描述具体销售方式，甚至会影响产品需求。成功的必要条件（解决方案要满足的条件）指的是在调研的过程中发现的特殊需求。

最好解释懂财务的朋友，在公司请求财务同事的帮助，让他们帮忙分析财务方面的问题，可以帮助你了解产品、了解客户、确认商业上的可行性。你需要他们提供的信息（交易记录、支付信息、客户数据和经营报表等），也需要他们帮你解读信息，还需要他们帮你充分利用信息。

第十二章 产品探索（Product

Discovery）

软件项目可以划分为两个阶段：弄清楚要开发什么产品（定义正确的产品）；开发该产品（正确地开发产品），第一个阶段探索产品，第二个阶段则强调执行。

在探索产品阶段，产品经理负责分析各种创意，广泛收集用户需求，了解如何运用新技术，拿出产品原型并加以测试。从全局视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期规划。总而言之，就是探索出兼具功能性与设计性的产品。

一旦完成产品定义，进入开发阶段，产品团队就要切换工作重心，转为开发、测试、发布。产品经理有责任确保产品团队不受干扰，专注完成项目，按时发布产品。

采用流水线方式并行开发产品，也就是说，一旦1.0版本的产品进入项目执行阶段，就开始定义2.0版本的产品，一旦前一个版本进入开发阶段，就把你的创造热情投入到下一个版本。但注意不要让这种做法干扰正在执行的项目。

把定义产品的过程称为“产品探索”，为的是强调如下两个观点：

首先，产品经理应该探索是否有用户需要产品，也就是说，要寻找市场，让用户验证你的构思。

其次，产品经理要探索能够解决问题的产品方案，它必须是有价值的、可用的、可行的，也就是说，要设计解决方案，请用户和开发团队来验证。

第十三章 产品原则（Product

Principles）

制定产品原则意味着决定什么重要、什么不重要，哪些原则是根本的、战略性的，哪些是临时性的、战术性的。

要就以下问题达成共识：

1.究竟要解决什么问题？

2.要为哪些人物角色解决这个问题？

3.产品要达到什么目标？

4.每项目标的优先级是什么？（常见争议点）

务必认真分析产品目标的优先级（是易用性、响应速度、功能、成本、安全性还是用户隐私），从最重要到最不重要逐项排序，让团队达成共识。

制定决策的过程巨额依据必须完全透明，不要让人觉得你只凭直觉判断，务必告诉大家决策的依据和理由，清楚地展示每一个决策环节。

第十四章 产品评审团（The Product

Council）

产品评审团让所有决策者坐到一起，为把产品推向市场共同制定决策，可以有效地加快研发产品的速度。

成立产品评审团的目的是决定产品战略方向，从宏观上监督公司产品的研发流程，合理地配置资源。不指定商业战略，而是在既有商业战略条件下，提出与之相匹配的产品战略。

产品评审团的组成：

首席执行官/首席运营官/部门总经理

产品管理总监/副总监

用户体验设计总监/副总监

市场总监/副总监

开发总监/副总监

网站运营总监/副总监

客户服务总监/副总监

产品评审团的职责：监督产品研发流程，制定关键决策。

根据以下四个里程碑来评审产品，制定决策：

1.评审产品战略和产品路线图，启动评估产品机会的工作，即选择值得投入精力的产品，请产品经理开始评估产品机会。

2.根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案。

3.评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品。

4.评审最终产品，产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品。

关于估算项目成本，建议在评估产品机会时做粗略估算；根据最终的产品说明文档做详细估算。

第十五章 特约用户（Charter User

programs）

为了解决既深入洞察目标用户的需求，又赢得用户对产品的推荐这两个问题，建议征集特约用户（也叫用户顾问委员会、用户评审团）协助完成产品研发。

方法很简单，在项目的开始阶段物色至少6位积极、活跃、乐于分享的目标用户（可以先招募8~10人，然后从中筛选），要求是他们在产品的目标用户中具有一定的影响力。

成为特约用户的好处：

1.参与构思产品创意，解决他们手头的问题——他们最清楚产品要解决的问题，因为这些麻烦正在困扰他们。

2.提前试用产品，越早使用产品意味着越早解决麻烦。

3.通常，提前试用产品还可以显著降低用户的各种成本、

产品经理的收获：

1.聚拢一批积极的用户，他们可以为定义产品和开发产品提供建议和协助。

2.提供调研便利。

3.可以定期组织特约用户进行小组讨论。

4.特约用户第一时间试用、测试产品，迅速反馈意见。

5.如果特约用户满意产品的表现，会乐意公开推荐产品。

组织特约用户的注意事项：

1.不要向特约用户收取参与费用，否则合作关系将会变味。

2.特约用户的人数绝不能超过十个，否则产品经理不可能有时间和精力与每位用户深入沟通。

3.如果在寻找特约用户时遇到困难，很可能是因为产品要解决的问题不像产品经理想象的那么重要，将来也很难销售出去。这可以初步验证产品创意是否有价值，出现这种情况，产品经理要重新考虑产品计划。

4.产品经理需要确保特约用户时产品的潜在目标用户。不要误把产品尝鲜者（early adopter）当成特约用户，因为尝鲜者往往能容忍产品的不足和缺陷，根据他们的建议研发的产品，很可能只适合他们自己，无法满足大众的需求。

5.产品经理务必向特约用户说明，我们要开发的是面向大众的通用产品，不是为某家公司开发的定制产品。

6.产品经理应该把特约用户当成开发伙伴对待，视他们为同事，互相帮助。

7.产品经理与特约用户的合作贯穿产品研发的每个环节：向他们展示产品原型，请他们参加测试，向他们请教产品的细节问题，让他们帮你部署、测试待发布产品的备选版本。

8.正式产品发布之前，一定要先请特约用户试用，确保每个人都满意，一旦发布，他们会坚定不移地向大众推荐产品。

9.产品经理还要与产品营销团队紧密合作。一方面，营销团队可以帮助你物色特约用户，另一方面，他们可以协助你提高特约用户受关注的程度。

10.如果是平台产品，特约用户的作用更突出了，只不过六个特约用户要换成六个应用。产品经理要与特约应用的开发者紧密合作，确保在平台上构建的应用让用户满意，最好鼓励应用开发者发展自己的特约用户。

以上，如果是互联网服务，特约用户的人数应该增至10~15人。

使用特约用户是确保产品不偏离用户需求最简单最有效的办法，同时也是向潜在用户宣传、推荐产品的最佳手段。

产品经理要学会充分利用公司资源：用户研究部门可以协助分析用户行为，营销人员可以协助确定产品定位和宣传计划，还可以邀请主程序员参与前期定义产品的工作，让他提前考虑产品开发的细节问题。

理解用户需求，与用户面对面沟通的工作必须亲力亲为。

第十六章 市场调研（Market

Research）

常用的市场调研工具和方法：

1.用户调查

需注意两点：第一，设计调查问卷需要技巧和经验，要结合具体情景，仔细设置问题，不能措辞不清、先入为主；第二，调查结果为获得解决方案提供了一条途径，但不是解决方案本身。哪怕所有用户都回答喜欢X特性，我们还是可以通过提供Y特性更实际地解决他们的需求。

2.产品使用分析

如果产品是网站，利用实用的工具分析用户访问网站的行为，如果不是网站，可以在产品中添加分析工具，记录用户使用产品的行为，但应明确告知用户分析工具的用途，声明只收集统计数据，不涉及用户隐私。

3.数据挖掘

4.拜访用户

5.人物角色

请记住，你要面对的绝不是单一类型的用户，务必找出若干主要用户类型，深入了解他们，弄清哪些是当前的用户，哪些是潜在的用户。

6.可用性测试

尽早、反复地进行可用性测试，收集用户的反馈意见，了解他们的真实想法，从用户角度重新审视产品，不光阅读反馈信息，更要观察、记录用户的行为和反应。

7.同类产品分析

找出竞争对手的优势，学习对手的成功经验。

合理利用市场调研工具和方法可以回答以下几个关键问题：

1.谁是目标用户？

2.用户会怎样使用产品？

3.用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？

4.用户为什么选用你的产品？

5.用户喜欢产品的哪些特点？

6.用户希望如何改进产品，增加哪些功能？

市场调研的局限性：市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向。

市场调研结果可以用于完善现有产品，精益求精。

第十七章产品人物角色（Personas for Product Management）

人物角色又称为用户特征记录（user profile），是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上建立的人物原型。人物角色是合理地描述用户特征的人格化虚拟原型，重点关注用户的行为、态度、目标。这个概念最早出现在艾伦·库珀的著作《交互设计之路》里。

产品经理应该参与所有的产品可用性测试，抓住一切机会与用户交流，深入了解目标用户。

作为产品管理的工具，人物角色的主要用途有：

1.人物角色可以用来筛选重要的产品功能。

2.产品团队常常把自己的需求当成用户需求，使用人物角色可以避免犯这类错误。

3.许多产品的用户类型不止一种。若简单针对每种用户添加功能，结果会是一团乱麻，使用人物角色有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方。

4.有了人物角色，可以方便地向团队描述产品的目标用户是谁，他们怎样使用产品，他们关心产品的哪些方面。

5.和产品原则一样，人物角色可以帮助团队成员达成共识。

注意事项

1.产品经理应集中精力关注一类关键人物角色；

2.没有接触真实用户之前，不要先入为主地下结论。与目标用户面对面交流是创建人物角色必不可少的环节。

3.邀请多样化的用户参与产品原型测试。

第十八章重新定义产品说明文档（Reinventing the Product Spec）

理想的产品说明文档应满足以下要求：

1.产品说明文档应完整地描述用户体验——不只是用户需求，还包括交互设计和视觉设计。用户需求和用户体验是密不可分的。

2.产品说明文档必须准确地描述软件的行为。文字和图片的表达能力实在有限，不足以完成这项任务。

3.产品说明文档的手中较广——开发人员、测试人员、客服人员、市场营销人员、运维人员、销售人员、管理层等等。因此，产品说明文档必须以某种直观的方式把产品信息和产品行为告诉所有人。

4.产品说明文档应当可以修改。

5.撰写产品说明文档的过程中会出现许多衍生物，比如，按优先级排列的需求列表、线框图、实体模型，但应该有一个主体来代表产品，避免混淆不清，版本错乱。

满足以上所有要求的，就是高保真产品原型。产品说明文档的主体应该是高保真产品原型，由它体现产品的功能需求、信息架构、用户体验、交互设计、视觉设计。

高保真原型最突出的优势是可以用于测试，可以把它放到真实用户面前，观察他们是否清楚如何使用（可用性），是否渴望使用你的产品（价值），只有通过这两项测试，产品说明文档才算合格，产品才值得开发。

第十九章用户体验设计与实现（User Experience Design vs. Implementation）

需求调研和产品设计（用户体验设计）是互相影响的，可以同步展开。产品开发和测试可以交叉进行，但是用户体验设计应该在软件开发前完成。

敏捷方法里有个概念叫“第零次迭代（sprint zero）“，产品经理和用户体验设计师利用这段时间先完成产品设计工作，然后交由开发人员开始迭代开发。这需要更详细地定义待开发任务（backlog），但团队工作会更愉快，产品也会更好。

第二十章基本产品（Minimal Product）

不要试图定义最终产品，而是定义只满足基本要求（价值、可用性、可行性）的产品，简称基本产品。

建议采用的产品设计方式：

1.产品经理与设计师合作设计产品的高保真原型，这个原型只具备实现商业目标的最基本功能要求，以及良好的用户体验和吸引力。只设计基本功能的产品可以把复杂度降到最低，把开发时间减到最少，因而是非常重要的。

2.邀请一位开发人员参与设计原型。请他检查原型，帮助产品经理和设计师估算各种功能的直接成本和间接成本，指出设计上的误区，并分析、评估尚不确定是否可行的功能。

3.请真实用户验证（测试）产品原型，这一点至关重要。

第二十一章产品验证（Product Validation）

产品验证是指在正式开发、部署产品前，验证产品说明文档描述的产品是否符合预期要求。

产品经理向产品团队提供最终的产品说明文档前，需要进行以下三项重要的验证：

1.可行性测试

首先要明确在现有的技术条件下，能否成功开发出产品。邀请架构师和开发人员深度参与技术调研，寻找可行的方案。

2.可用性测试

最好规划多次迭代测试，确保实现最佳的用户体验效果。一定要邀请真实的用户来试用。

3.价值测试

可以和可用性测试同时进行，使用的原型也是一样的。只不过可用性测试重在观察用户

如何设法完成必要的操作，而价值测试重在观察用户是否喜欢这些功能，是否满意功能

的具体实现方式。

第二十二章原型测试（Prototype Testing）

产品原型可以让用户验证产品的创意，加深产品经理对产品的理解，避免开发团队浪费时间和精力开发没有把握的产品。

测试的重点是看测试者能否轻松完成测试任务，以及他们是否喜欢产品的功能。如果测试者提出页面上的元素难看，应该去掉或换掉，就跑题了。

避免测试时提示测试者。

测试的作用是理解目标用户如何看待产品要解决的问题，发现原型与用户期望不一致或不相容的地方，也就是原型不符合用户直觉和习惯的地方。只要能发现这些问题，通常都不难解决，从而能够极大地完善产品。

推荐两个获取测试灵感的资源：

《点石成金：访客之上的网页设计秘笈》（史蒂夫·克鲁格）

这本书主要谈交互设计，书尾列举的原型测试的例子，令人信服。

产品测试公司Creative Good（www.creativegood.com），倾听实验室的测试方法。

第二十三章改进现有产品（Improving Existing Products）

一味添加新功能不仅不会为产品增色，反而会让产品性能变得更糟糕，建议产品团队从另一个角度来改进产品。

改进产品不是简单地满足个别用户的需求，也不能对用户调查的结果照单全收。能提高指标的功能才是关注的重点，应找准方向，分析关键指标，有针对性地改进产品。

第二十四章平滑部署（Gentle Deployment）

毫无征兆地更新不必要的版本会令用户产生反感，不是所有用户都喜欢新版本的产品，用户产生反感主要有以下几个原因：

1.事先没有收到更新通知，用户觉得措手不及。

2.用户没有实现学习、适应新版本，产品公司也没有提供旧版本方便用户在过渡阶段使用。

3.新版本无法正常运行。

4.新旧版本不兼容。

5.用户认为添加的功能和特性毫无必要。

6.接二连三的版本更新，用户感到疲惫不堪。

7.新版本修改了用户已经习惯的使用方式和操作流程，用户不得不重新调整适应。

我把合理地、审慎地更新产品版本的行为成为“平滑部署”。

为了将版本更新带来的负面影响降到最低，可以采取以下措施：

1.通过公告、群发邮件、在线教育等方式提前通知用户；

2.加倍做好测试工作，避免新版本存在影响正常使用的隐患，比如可靠性问题、扩展性问题、性能问题。确保将来不会陷入被迫返回旧版本的窘境，为用户增加不必要的麻烦。

3.如果更新版本会影响大规模的用户，应该采取并行部署或者增量部署的方式来降低风险。

平滑部署的方式有很多，比如发布两个并行的版本，邀请有兴趣、有时间的用户试用新版本。如果新版本运行正常，大部分用户习惯新版本后，再将新版本设为默认版本。同时将旧版本保留一段时间，公示为旧版本提供支持的最后期限，以便没来得及习惯新版本的用户在这段时间内照常使用产品。用户量庞大的产品，过渡可能需要几个月的时间。

（要准备好承担来自开发团队和运维团队的压力，毕竟支持并行版本不是一件容易的事）

另一种平滑部署的方式是区域性逐步部署，现在某个区域内部署新版本，然后逐步扩大范围。

还有一种是增量部署，将更新项分割成几个较小的部分逐步发布。

第二十五章快速响应阶段（Rapid Response）

产品发布或的几天至一周内，所有项目成员应该留出时间作为快速响应阶段。这个阶段的主要工作是快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见。

评估产品表现应该使用明确的、可量化的指标。具体使用那哪些指标取决于产品的商业目标。应该给指标分出轻重缓急，并保持关注。

第二十六章合理运用敏捷方法（Succeeding with Agile Methods）

让开发人员自主划分迭代周期。开发团队必须考虑产品的质量、性能、扩展性，应该让他们自行决定如何划分迭代周期。

在每次迭代完成后，产品经理应该向团队展示产品现状，以及下次迭代的产品原型，让大家看到工作成果，同时加深大家对产品的理解，增强团队对这种开发方式的信心。

第二十七章合理运用瀑布式开发方法（Succeeding with the Waterfall Process）

又称为持续改进方法、里程碑式开发方法等。

瀑布式开发方法的基本原则：

1.采用阶段式开发

软件开发过程被事先分成固定的几个阶段：撰写书面的需求说明文档、设计高层软件架构、设计低层细节、编写代码、测试、部署。

2.采用阶段式评审

每个阶段结束后，对提交的成功进行评审，通过后进入下一阶段。

瀑布式开发方法的弊端：

1.产品验证严重滞后

需在开发最后阶段，产品经理才能看到可运行的软件，风险太大。

2.变更计划代价不菲

3.无法适应快速地市场变化

第二十八章创业型公司的产品管理（Startup Product Management）

1.创建体现用户体验的高保真原型；

2.邀请真实的目标用户验证产品原型。

确定产品原型后，再招聘程序员进行开发，这样开发人员可以更直观、高效地领会产品设计和开发要求，大大缩短开发时间。

第二十九章大公司如何创新（Innovating in Large Companies）

1. 20%法则

让员工有20%的工作时间用来从事创新研究，鼓励员工自己尝试各种想法，发挥大家的主观能动性，让员工打心底愿意倾注更多的激情和汗水去创新。

2.臭鼬工程

臭鼬工程是工程界的行话，原指秘密军事行动，现指在受限制的条件下，利用自己的时间，低调地进行创新研究。

3.主动观察

观察和倾听是最简单的创新途径。仔细观察用户使用公司产品或同类产品的一举一动，留心他们欣喜和失望的表情，假以时日，你肯定能想出办法更好地满足他们的需求。

创新不是发现新问题，而是用新方法解决已有的问题。观察人们对现有产品的不满，是创新的绝佳途径。

4.改善用户体验

跳出技术局限，完善用户体验。不仅要提高产品的工作效率，更要剔除多余的功能，明白哪些功能是用户必需的，哪些是设计和开发带来的衍生物。找到用户失望的地方，就找到了创新的机会，至少是改善产品的机会。

5.收购小公司

收购创业型公司不仅可以引入新技术，而且可以引入创新型人才，为公司注入新鲜血液。

建议大公司产品经理多和业内活跃的创业型公司建立联系，互相帮助，互相学习。

德鲁克说过：“公司的核心竞争力在于创新”。

第三十章在大公司施展拳脚

1.了解公司制定决策的方式

了解决策者制定决策的方式，是更看重原型演示、市场数据，还是客户的承诺和评价。

2.建立人脉网络

主动与各部门的同事结交朋友，聊聊工作的事，积累人脉关系。

3.臭鼬工程

找三五个志趣相投的同事在工作之余做出产品原型来说服老板，争取资源投入开发。

4.自己顶上

哪里需要人手就去顶上，一切为了推出产品，不要计较个人得失。

5.有选择地据理力争

多一个敌人不如多一个朋友，当不满意同事工作时，不要随便发脾气，要小心措辞，做到对事不对人，不要把对方逼到死角，你的目标是完成产品，别为了一场战役输掉整场战争。

6.会前沟通，形成默契

在会前逐一沟通，了解每个人的立场，如有不同意见，对症下药及时化解。

7.合理分配时间

推掉无关紧要的会议，留下时间完成自己的本职工作，制定产品战略，构思产品路线图，研究产品原型，分析竞争对手。

8.分享信息

有舍才有得，分享信息才会让你获得更多的朋友和资源，作为交换，别人也会毫无保留地分享信息给你。充分共享信息对你自己和公司都有好处，这叫双赢。

9.向上司借力

学会向他借力，利用他的人脉关系，传播你的理念，多向他请教，了解公司文化和组织结构。如果需要上司出面说服公司高管，一定要事前做好充分准备，为他提供详实可靠的资料和信息，用实力取得他的信任，让他放心当你的说客。

10.传播你的产品理念

多向同事传播你的产品理念，向大家描绘产品愿景，介绍产品策略，演示产品原型，分享用户反馈信息，不要低估内部宣传潜移默化的作用。

“大部分人游荡在黑暗里，他们只知道抱怨，却从不想办法寻找电灯开关。”

第三部分产品（Products）

第三十一章苹果公司给我们的启示（Lessons from Apple）

1.硬件为软件服务

软件直接服务用户，满足用户需求，要抓住消费者的心，需要更深层的东西。

2.软件为用户体验服务

苹果公司的所有工作都围绕着产品的可用性、交互设计、视觉设计、工业设计展开。苹果公司明白用户体验是产品立足之本。

3.用户体验为情感服务

苹果公司懂得如何抓住用户的情感需求。

4.产品为真正的需求服务

挖掘出尚未被满足的用户需求，逐一完善。

第三十二章提防有特殊要求的产品（BewareSpecials）

特例产品混淆了客户需求和产品需求，必然会使公司偏离正轨。

产品需求不能是用户说了算，因为其一，在看到具体产品之前，用户很难知道自己需要什么；其二，用户不知道什么样的产品是可行的，其三，用户之前缺少沟通，需求很难统一。

第三十三章新瓶装老酒（The New Old Thing）

成功的产品往往不是什么新鲜事物，只是新瓶装老酒，之所以成功，是因为这个“新瓶”做得更好、更方便、更便宜，改变了消费者对“老酒”的印象。

想要在成熟市场占有一席之地，需要做到以下两点：

1.对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火。

2.跟踪最新的技术趋势。

把最新的技术融入到产品设计中。

优秀的产品经理应该抓住现有技术与用户需求的契合点。市场需求无处不在，你要做的是挖掘需求，运用新技术解决用户的老问题。

第三十四章恐惧、贪婪、欲望

消费者购买产品大多源于情感需求，好的产品应该满足用户的情感需求。

只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，才能体会用户的真实感受。

（通过什么途径满足这些情感需求？哪些视觉设计能抓住这些情感？哪些功能能满足这些情感需求？哪些产品特性阻碍用户宣泄情感？）

第三十五章情感接纳曲线（The Emotional Adoption Curve）

不同类型的用户具有不同的情感需求。

根据消费者的情感特征，把他们分成技术爱好者、非理性消费者、理性消费者、超理性消费者和观望者。

技术爱好者（即技术创新者）购买产品，仅仅是因为产品采用了新的技术。这类消费者容易误导产品经理，因为他们的需求与普通大众的不同，他们对技术本身很痴迷。

非理性消费者（即尝鲜者）的情感需求与大众的相同，但是更强烈。

理性消费者（即早期消费大众）只会购买他们认为实用、成熟的产品。他们更务实，只会购买性价比合适的产品。

超理性消费者（即后期消费大众）的情感需求更弱，哪怕产品有半点不合意，他们都不会掏钱。

以上人群中，非理性消费者最值得产品经理注意。技术爱好者是最没有参考价值的人群。

非理性消费者夸大了产品的价值，产品经理如果深入了解他们的想法和感受，就能抓住这种情感需求，他们能帮助产品经理发现产品的内在价值。

产品经理应该关注失望、不满、愤怒等一切负面的情绪。研究大众抱怨已久的服务和领域。带着新生的感觉去挖掘每天折磨着大众的情感——孤独、恐惧、挫折、不满，那么离发现新产品的日子就不远了。

第三十六章可用性与美感（Usability vs. Aesthetics）

良好的用户体验是交互设计师和视觉设计师合作的结果，他们共同配合产品经理定义产品。

第三十七章大众网络服务产品（Keys to Consumer Internet Service Product）

十条管理大众网络服务产品的要点（适用范围包括电子商务、社交网络、搜索引擎、网络游戏）：

1.可用性：必须具备良好的用户体验。

2.人物角色：按典型特征将用户分类，抽象出有代表性的用户类型（人物角色），加以分析。

3.扩展性：提前为系统扩展做好准备，永远留有余地，不到万不得已不要满负载运行。

4.持续可用性

5.客户服务：尽量减少系统故障和缺陷，维持良好的用户体验。

6.保护用户隐私：尽早树立保护用户隐私的意识，设置用户资料保护机制，提防自己员工泄露用户资料。

7.口碑营销

8.全球化：易于本地化的产品设计可以大大节省开发成本和开发时间。

9.平滑部署

10.用户社区管理：多用类似”回馈用户“的活动表达对他们的重视。

第三十八章打造企业级产品的经验（Keys to Great Enterprise Products）

1.可用性

2.产品正常工作

3.特例产品

4.特约用户

5.销售渠道的需求

6.客户和用户的需求

7.产品安装

8.产品的配置、自定义、集成

9.产品升级

10.销售策略

第三十九章打造平台产品的经验（Keys to Great Platform Products）

所谓平台产品，是指一类基础软件，应用开发者能在其基础上开发应用程序。

平台有很多种，如操作系统（如Windows操作系统、Mac操作系统、Palm智能手机操作系统）、运行环境（如Java、Flash）、Web服务（如亚马逊和eBay的集成应用程序接口）、游戏开发平台（如XNA），以及应用平台（如Facebook和Salesforce.com）

平台产品需要面对三种不同的客户：

1.应用软件供应商：选择你的平台创建解决方案的公司

2.开发人员：应用软件供应商的雇员，由他们在平台上开发应用软件；

3.终端用户：应用软件的使用者，也是平台服务的真正使用者。

只有让终端用户满意，平台产品才是成功的。

总结

第四十章最佳实践经验（Best Practices Summary）

十大要点：

1.产品管理的职责

不要把时间浪费在于产品管理无关的工作上，营销管理和项目管理都不是产品经理的工作。

2.用户体验

产品经理应该与交互设计师、开发人员密切合作，设计良好的用户体验，打造有实用价值的产品。

3.机会评估

用方便快捷的机会评估方法取代过时的市场需求文档。动手设计产品前，先明确产品要解决什么问题，为谁解决问题，已经评估产品的标准。

4.特约用户

打造优秀的产品没有任何捷径，只能请用户反复试用产品，不断改进。

5.产品原则

明确的产品原则可以帮助产品经理和产品团队树立清晰的价值标准，做出果断的决策。

6.人物角色

人物角色是协助产品经理制定决策的另一项工具。把目标用户按特征分类，逐一分析、理解其情感和行为，以此作为决策的依据。

7.探索（定义）产品

产品经理的主要职责是探索（定义）有价值、可用的、可行的产品。

8.使用原型

使用高保真原型是探索（定义）产品的关键步骤。原因如下：第一，迫使产品经理深入定义解决方案；第二，可以让真实的用户参与测试、验证产品创意；第三，可以直观地向团队展示产品的设计思路。

9.用户参与原型测试

原型测试时所有产品经理和产品设计师都必须掌握的工作技能。获取有效的用户反馈是产品经理最重要的工作。

10.根据数据改进产品

成功的产品经理懂得利用数据来改进现有产品。根据产品的实际应用情况，不断地提升产品的各项指标，逐步完善产品。

第四十一章产品经理的反省清单（Product Manager Worry List）

十大问题

1.产品能吸引目标消费者的关注吗？

2.产品的设计是否人性化，是否易于操作？

3.产品能在竞争中取胜吗？即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？

4.我了解目标用户吗？产品是否能否得到他们的认可？

5.产品是否有别于市面上的其他产品？我能在两分钟内向高管清楚地阐明这些差别吗？能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？

6.产品能正常运行吗？

7.产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？

8.产品的特色是否与目标用户的需求一致？产品特色是否鲜明？

9.产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？

10.我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？

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