案例背景

基于房东和租客的痛点构建短租平台，但困于缓慢增长

2007年，住在美国旧金山的两位设计师——BrianChesky与Joe Gebbia正在为他们付不起房租而困扰。为了赚点外块，他们计划将阁楼出租出去。传统的做法是在Craigslist网站发帖子。“但我们不想这么干，因为在Craigslist（Airbnb早期竞争对手)发千篇一律的帖子会显得冷冰冰的，于是我们打算自己动手建一个网站。”

在2008年民主党全国集会期间，奥巴马在科罗拉多州的丹佛发表十万人演说。当时全市只有三万余个旅馆房间，于是Airbnb适时地选择再度在公众面前高调曝光，一度获得了极高的流量和关注——尽管此后相当一段时间内又逐渐归于沉寂。

如何寻找突破口？

如何实现源源不断的用户增长？

Airbnb的产品总监Jonathan Golden回忆说：“对于Airbnb这种连接供需双方的平台型创业公司而言，刚开始启动的时候是最难的。在我自己在Airbnb工作的6年中，我亲眼目睹了它在每一项数据指标上取得的超过100倍的增长与扩张，包括挂牌出租房屋数量、用户数量、营收、员工数等。我是在Airbnb一个转折期加入的，当时Airbnb的产品正在从小众市场向早期采用者转型，正在从专门做充气垫的市场向真正可行的全新住宿选择转型。”

项目方法论

增长黑客是一套鼓励创新，以数据驱动、实验迭代的增长策略

阶段一：获客

通过数据分析发现出租房屋数量是获客的关键增长点

对于Airbnb这种双边用户的平台来说，流量非常重要。如果在一个平台上总是找不到想要的或者卖不出想要的，那么就是死水一潭。反之，用户会越发倾向于选择能够容易满足需求的平台。对于Airbnb而言，供给方l流量是指平台上挂牌出租的房屋的数量。Airbnb联合创始人Nate Blecharczyk非常注重量化指标。通过一系列的数据分析后，他发现Airbnb存在一个魔法数字，即当一个特定的市场有300个挂牌出租房屋、且其中100个有评论的时候，这个市场就会开始实现突飞猛进的增长。

而早期创业公司就是要用最低的成本或者最高的投入产出比，去流量最集中的地方挖竞争对手墙角，薅他们的羊毛来抢用户，从而推动公司业务实现指数级增长。

当时，Airbnb把目光瞄向了Craigslist——拥有数百万用户基数的竞争对手。

但不可否认的是，这次成功的技术营销为Airbnb带来了几大回报：首先，更多来自Craigslist的回流撑起了Airbnb的人气，更多人加入注册，发布更多租出的信息；其次，原本习惯去Craigslist发布信息的用户，开始变成Airbnb的用户，因为只要在一处发布就能同时出现在两处；最后，原本的Airbnb用户的黏性更强了，因为他们确确实实在这里获得了更多的收入，且几乎是零成本。

阶段二：激活

令Airbnb房间预订数井喷的Aha时刻：高质量的房屋照片

许多在Airbnb上招租的人，并不懂得如何在发布内容时尽可能地展现出房间最好的一面。他们拙劣的拍摄技术和糟糕的文案组织，掩盖了房屋本身的优势，让远在世界另一头的人们隔着屏幕难以做出判断。“好吧，这事一点也不奇怪，没有人会为了不知道会买到的什么玩意儿而付钱。”Chesky说，“一般网站的做法是给用户群发邮件，教会他们如何去拍照，并给他们评估打分。”

但Airbnb采用了一种看似低效，实则奏效的方式。2010年夏天，他们正式成立了专门的项目，为屋主提供拍摄服务。任何屋主都可以事先预约一位专业级的摄影师上门拍照。起初Airbnb签约了20位摄影师，这在当时又引发了一次订单量井喷。

虽然启动这个项目对创业公司而言费用不菲，但创始人深谙其带来的长远利益：受益于专业摄影师拍照的房屋相较同类能获得两到三倍的订单量，并且Airbnb随后也能从屋主那里额外得到每月约1025美金的分成，这绝对值回票价。到2012年，已经有2000余位自由摄影师受雇于Airbnb，在六大洲拍摄了超过13000间房屋。

阶段三：留存

Airbnb在双边市场均打磨出留存手段

房东方：2011年7月，一位通过Airbnb将房子租出去的房东的房子被房客洗劫一空。这件事在美国掀起了巨大的媒体风暴，因此很多人预测Airbnb这次肯定要玩完了。公司咨询顾问告诉Airbnb说他们仅仅是一个中间市场，不应该介入到房东和房客之间的纠纷中。但Airbnb创始人根本不同意这个看法，他们希望能在用户社区中重新建立信任。

但他们很快决定，将为房主提供的担保金定为5万美元。几个月后，Airbnb也终于成功找到了一家愿意与他们合作的伦敦的保险商，并将房主保险计划的担保金额范围从5万美元提高至100万美元。

此外，Airbnb还开放了社交网络连接功能，允许用户接入他们的Facebook账号。

当这一产品特性上线后，Chesky很快宣布，Airbnb上已有16,516,967对好友关系，并且持续猛增。在通过社交网络解决了最基本的人与人之间的信任问题后，人们得以轻松自在地事先考察屋主的背景资料，选择合适的入住对象。来自同一座城市、同一所大学、同一个街区的好友之间的联系与交易也更为紧密。

租客方：Airbnb在对租客进行用户访谈后发现，“房源信息全面”、“房屋实拍”、“价格合理”、“客服态度”对于他们的留存产生非常大的影响，因此，Airbnb也采取了相应的举措。

“愿望清单”功能的推出，这是Airbnb最受欢迎的功能之一。愿望清单功能允许用户在Airbnb上记录和保存自己的出行愿望，即在时间允许和预算充足的情况下，用户希望自己能够去的地方。Airbnb对愿望清单功能非常有信心，所以它围绕这个功能重新设计了网站。在愿望清单推出4个月后，Airbnb的400万用户中超过45%都使用了这一功能，并创建了超过100万个愿望清单。

阶段四：变现

一直积累的品牌价值和口碑让Airbnb获取高额利润

一间标价100美金一晚的房子，房客要为此支付106-112美金，而这之中只有100美金名义上归属房东，多出的6-12美金是airbnb向房客收取的服务费，也即佣金。

剩下的100美金房东也并不能全部拿走走，其中还有3%是房东向airbnb支付佣金。也即airbnb的佣金像一个楔子插在房客与房东之间，房客要为标价100元的房子缴纳106-112元房费，房东只能拿到97元。每100元的单子，9-15元归属airbnb。这是一个非常可观的比例。

对于airbnb来说，房屋的数量、出租率和价格直接决定了他们的收入。

同时，由于airbnb是基于平台的C2C的业务，成功的解决了传统酒店行业的痛点。airbnb具有极强的规模效应，一个核心团队+少数的地区服务团队（2000人左右的规模）就可以管理全球超过190个国家，4万多个城市，多达150w个房源，超过了包括万豪、希尔顿、喜达屋在内的任何一个全球连锁酒店集团。而且，airbnb做大的边际成本几乎为零，而且其网络却大粘性和护城河越深。人房比是酒店的150倍。

同时，平台式运作注定是轻资产的模式，因此airbnb作为全球最大的酒店集团并不真正的拥有任何一间房间。

阶段五：裂变

实验思维驱动，Airbnb的裂变策略使订单量提升25%

为了全面改造用户推广计划，他们先是调研了此前的数据，认真研究每一个推介与被推介的用户的使用行为及留存情况，尝试预测什么样的人会转化成真实的用户。同时他们与业界有过成功案例的公司进行交流，探讨好的执行包含了哪些要素。

通过A/B测试对比通过Email、Twitter、Facebook和外链带来的流量特征，他们对文案进行调整，以确保推介邀请看上去像是在“给朋友优惠”，而不是乱发小广告。他们发现在推介内容中加入发送者的照片能提升这种好友之间送礼的感受。

另外，他们也发现通过Gmail和Android手机API调用通讯录获得的联系人，往往有更高的转化率，或许因为这些人彼此之间的联系更为密切。

通过A/B测试，他们还有一个关于推介文案的结论：给用户展示“利他”的文案，比“利己”的更容易带来转化。如图所示，告诉用户“邀请好友可以获得25美元”的效果就不如“给你的好友赠送25美元的旅行经费”更打动人。

经过3个月的封闭开发和3万行代码的沉淀，Airbnb全新的用户推荐系统于2014年1月份正式上线，效果取得了明显的提升，在某些地区使订单量提升了高达25%。同时，这些被推介来的用户，相较普通用户而言，通常有更高的留存率，并且也更愿意继续推介其他人加入。

创新成果

几乎在全球范围实现规模化，持续高速增长为上市铺路

经验启示

Airbnb构建增长机器的关键—善用技术，数据驱动和实验导向