对抗防备

前言：写该文章的目的是整理对抗防备 的心理中的一些书籍，以下的内容将是部分书本的精简内容，一读即理解书中的核心内容。

《只有偏执狂才能生存》 作者是 安迪.格鲁夫 因特尔公司前ceo,参与intel公司的创建，并主导了1980~2000年间成功的发展。核心要点，在作者的带领下，intel成功转型，走出死亡之谷，该书记录作者珍贵的经验，以及对战略转折点的思考，梳理出一条应对危机和变化的不败之路。

只有偏执狂才能生存:“只有觉得随时会死掉的人才能生存”，换句话说，只有时刻保持危机意识的企业管理者才能生存。

第一个重点：什么是战略转折点？

第二个重点：怎么发现战略转折点的到来？第三个重点：如何平稳度过战略转折点？

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企业的根基即将发生变化的那一刻，就是战略转折点。这个变化通常是翻天覆地的，无法逆转的。如果放任不管，可能就会置企业于死地；如果妥善处理，它就相当于一个新的发展机会，可以让公司攀登新的高点。

(demo 无声电影向有声电影过渡，intel从核心业务存储器转为微处理器芯片，沃尔玛对当地零售业的冲击)

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如何判断，战略转折点出现了没有呢？

「10倍速变化」，意思就是，在很短的时间里，某个因素的势力，增加到原来的10倍。它意味着一场剧变，是真正的质的变化。

安迪格鲁夫认为，在商业世界里，判断一个公司的竞争力，主要看6个方面，分别是

现有竞争对手、

供应商、

客户，

潜在竞争对手、

替代，

互补

如果这6个因素中任何一个发生10倍速变化，也就是说，重要性增加了10倍，就意味着战略转折点已经出现了。

第一，现有竞争对手。你的竟对，他的实力、活力和能力如何。可以考虑一下，你有多少个竞争对手？它们的资本是否雄厚？它们有没有把你看成是有力的竞争对手？等等。

第二个因素，供应商。你的公司的供应商数量多不多，对你的业务帮助大不大，供应商和你合作时想获得什么？

第三个因素是客户。你的客户数量、购买能力，对你是否挑剔等。

第四，公司潜在竞争对手，他们是不是比你有更多优势、是否会对你造成很大影响等。

第五个因素是替代品。你公司的产品或服务，采用其他方式产出的可能性，也就是说，你提供的产品和服务，是否有其他的“替代方式”。这点往往非常致命。因为新技术、新方法可以颠覆旧秩序，建立新规则，使商业环境发生翻天覆地的变化。像是大型超市来了，小商店性命难保；手机来了，电话用的人少了，等等。

第六个因素是公司的互补企业。这里要看的是，在业务链上为你的业务提供配合的其他公司情况怎么样，像是汽车需要汽油，汽油也需要汽车；计算机里硬件离不开软件，软件也离不开硬件，所以，要时刻关注你的合作公司的动态。这六个因素决定了一个公司的竞争力，作为公司的经营者，这几项里面，其中一个或多个因素发生10倍速变化，并且超过了企业的承受范围时，你过去的决策将不再起作用。这时，世界变了。也就是说，每一个10倍速变化都会导致战略转折点的出现。

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如何适应变化，走过战略转折点？

第一个阶段，叫做“兼听则明”。意思是，你要同时听取各方面的意见，才能正确认识事物。

即将到来的变化虽然很难发觉，但总有些人能够敏锐地觉察到变化，早早拉响警报。有意思的是，这些人往往来自中层管理者，而不是高层。比如，销售部门的中层经理。怎样才能获得变化的信息呢。一个很好的办法是，让他们主动来找你。只要你广开言路，营造自由通畅的氛围，他们就会毫无保留地向你表达他们的担忧。 你可能会担心，万一听来的不是警报，只是空穴来风的消息呢。安迪格鲁夫认为，即便是这样，也好过什么都不听。慢慢地，你会越来越敏感，知道哪些消息才是真正有用的。

需要强调的是 兼听则明是一种长期的公司文化，如果你只是在战略转折点来了的时候才去做，很可能为时已晚。

除了兼听则明以外，战略转折期，公司还需要积极辩论，这也是公司走过战略转折点的第二个步骤。

最好还要有公司以外的人士参与，比如客户和合作伙伴。他们是局外人的视角，讨论起来会带入自身利益，这样就能弥补内部讨论的盲区。