OKR简介

1.OKR四象限画布
1）右上角是我们的OKR主要内容，它包含了目标和关键结果的内容。在每个关键结果的最后，我们标注上完成该结果的信心指数，初始值为5、10；
2）右下角是我们支持完成该关键结果的一些状态指标，有助于帮助我们更好的判断关键结果的达成可能性。
3）左上角列出本周重点需要完成的事情。
4）左下角列出未来四周需要重点完成的事情。

2.OKR的实践过程，就是围绕着这个画布做创建和更新：
1）第一次先团队一起讨论，初始化这个画布。大家需要对目标和关键结果达成一致，并且初始化信心指数5/10，初始化围绕这些关键结果的当周重要工作。
2）每周更新讨论一次这个画布。如果一些事情完成了，那么信心指数应该会有所变化，可能上升为6/10.如果事情没有完成，那么信心指数就保持不变，但是大家因为有这个讨论过程，自然就会反思和总结为什么。
3）每过一个周期（一个季度或更长时间），重新重置这个画布，看是否要调整目标和关键结果。

3.OKR与Scrum
我认为OKR与Scrum可以完美融合。因为OKR属于宏观和全局视角，关注长远的目标和任务的主干。Scrum属于微观和具体视角，关注于每个Sprint迭代的工作与是否能够按时完成。
OKR属于战略，战略层面上我们要藐视敌人，所以我们要定制高标准，高目标。即便达不成，团队也在朝着超预期的目标前进。就像雷军说的，梦想总是要有的，万一达成了呢！
Scrum属于战术，战术层面上我们要重视敌人，万丈高楼平地起，事情是一步一个脚印做的。所以我们在Scrum会上要强调客观，强调工作拆解与估分，强调每天的站立会议检查进度与风险，强调完成。
OKR强调高标准。让关键结果只有50%的信心指数。OKR也不会因为最后完不成梦想而让团队反思。
Scrum强调完成。Sprint中的迭代如果没有完成，是需要整个团队认真反思和改进的。
那么OKR与Scrum如何融合呢？我觉得可以把OKR与Sprint的计划会议、
评审会议、回顾会议进行一定程度上的整合。
具体来说：
1）在Scrum计划会议的最后。我们将其中与OKR最相关的事情，列到OKR的画布的左上角象限。便于我们是否将与目标最相关的事情排在了当周工作中。同时我们将Scrum的待办事项列表中，选出与OKR最相关的事情，列到OKR画布的左下角象限。
2）在Scrum回顾会议的最后。我们更新一次OKR的信心指数，看是否有变化。
3）评审会议其实和OKR流程中提到的每周五分享好的结果其实非常相似，我们可以认为它俩做的是同一件事情。
在这种融合方案下，我们仅需要在Scrum的流程最后，加入一点点更新OKR画布的工作，即可以让我们在Scrum的微观视角中融入宏观视角，既不费时，效果又好。

4.OKR与KPI
KPI是什么？
Key Performance Indicator：关键绩效指标是通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI通常和绩效绑定。
KPI本质上是一种外部激励，利用金钱来驱动人性努力工作。但是人性又习惯走捷径，所以只要有一种捷径可以达到KPI，人性很可能会忽略别人的影响。但是一个产品要做好，很多时候不是一两个指标的事情。
OKR本质上是一种内驱激励，它假设人们都会追求有价值的工作和生活。于是OKR并不与绩效挂钩，但是将各种自主权利下放，并且构建一个扁平化的、自组织的团队，让让这个团队来自己设立高标准并为之努力。

5.OKR真正替代的，是原本缺少的、或者并不明确公开出来的团队季度目标与目标拆解。
以前这些事情可能在团队负责人的文档里面，需要团队负责人自己记得更新和传达，现在用一个工作法流程化了，使得这部分工作更透明了，团队就更容易朝一个方向努力。