从产品经理到产品负责人，你缺的不仅是经验

2018年11月22日，是美国文化中的感恩节，于我而言，只知道这一天是周四，前一天收到通知，今天上午10点PMO会议上，要对我所负责的产品进行一期结项和二期立项。在上楼开会的电梯里，同事说看了我的结项报告，感觉好励志，问我是不是写了很久，我说也就两三个小时吧，因为这些都装在心中，也都是我的真实感受，所以当领导层对结项成果展示还算满意，以及新的立项也顺利的情况下，我愿意把这期间的感受与大家分享，有苦有难，也有新的成长。

产品经理这个岗位在美国的互联网科技公司应该由来已久，国内的话随着互联网和智能手机的普及而开始盛行，尤其是13-15年的时候，这个岗位异常火热，从业人员的泡沫也很大，更是因《人人都是产品经理》这本书的问世，在世间形成了人人都可当产品经理的局面，很多不同岗位的人纷纷转行。

此后，这个岗位开始变得流行而时尚，其实名称中有“经理”二字，并不代表真的是经理的level，至少在我最开始的一两年，我从没认为自己是产品经理，更多时候我愿意称自己是产品设计者，如今，更多的是产品owner。有一些大公司职位会分的很明确，产品专员、产品助理、产品经理、高级产品经理、产品总监、产品VP等等，我们所说的产品经理基本都是有2-5年从业经验，有相关的产品设计能力、团队协作能力、工具使用能力等，不同公司职位JD的描述要求也不一样，至少在互联网行业，我们都知道产品经理是做什么的。

但是，金融行业同样也有产品经理，这是我来到这个公司后知道的，而且同样是这四个字，所做内容却是大相径庭，金融行业的产品经理进行的是金融产品的包装设计，比如这个理财以什么样方式出售、法规条款是怎样，等等。还有在一个基金公司客户那里，产品经理貌似只是一个title，甲乙双方人员联合开发，一条线中两方共同的负责人都叫产品经理，不管做的是数仓模型师还是软件开发工程师等，都叫做一条产品线中的产品经理，这是让我耳目一新的，当然也仅仅是个别情况吧。

回头来说产品经理，一般公司的产品经理只负责需求收集、原型制作、开发过程中的沟通、需求迭代，这些并不难，至于其他事情有产品总监或者产品leader来负责，所以做过几个产品有一些经验后基本可以做到游刃有余。而有些公司的产品经理职责相对更大一些，基本是产品经理和项目经理的结合体，即产品的owner，产品的负责人。而项目管理的工作更为复杂，项目计划制定、工作排期、进度控制、质量控制、需求控制、还有一个最麻烦的就是资源协调，这一点需要具备管理能力（影响力和领导力），做不好就是没人缘。项目管理做好不容易，几方都得满意：

sponsor（达不达的到要求？）

用户（需求是否得到了满足？）

团队内部开发人员（加班不开心）

自己开心吗？ 往往自己不开心。

复盘一期的这些过往，我觉得下面的这几点总结都是真心实践，从产品经理到产品负责人，你缺的不仅是经验，更多是一种综合素质的提升，因为产品负责人需要以下几点能力：

1.既能扎进去，又能跳出来

作为产品负责人，在项目开始时要做引领者，做好规划，定好范围，画出蓝图给团队成员以指引，起初要想很多事情，细节也不要遗漏，要自己先捋顺，这样才能使得这条路走通。一旦开发实施开始后，要变为服务者，预先评判风险，协调资源，为项目的正常进行铺好路。在整个过程中，项目管理都是先行者，不仅是意识层面，更是行动层面，密切跟进每天进度，确保按计划推进，每周例会沟通，总结上周工作和问题，规划下周安排，让每个人都明确自己的任务和职责。确保项目正常进行，按时交付，保质保量。

2.对风险敏感，最好提前预判

对于风险，要有预先判断和评估的意识，当感觉会有潜在风险时，及早行动，商议解决方案，而不是风险暴露时才想对策，这样会延误进度。一旦当前风险不可避免，那么尽全力采取一切可以进行的方式方法来快速补救，将风险降低，做到能够把控。

3.需求的唯一入口和出口

需求管理最开始要圈定范围，而且作为项目负责人和产品经理，必须是需求的唯一入口，以及对开发团队传达的唯一出口，首先做到需求的规范管理。其次，若中途真有需求变动，那么按照优先级排序，评估所需时间，进行需求插队，时间延长等解决方案。再次，若真的时间有限、需求紧急，采取利用团队外部人员支持等方式来优先解决。

4.资源少任务重时依靠软实力

预算有限的情况下，进行项目的开展，一方面稳步探索前行，另一方面必要时候采取加班等方式来突破，这需要在团队文化和人员稳定的基础上才能实施，所以团队建设是基础。就我个人而言，基本都是下班时最后离开的那个，即使只有一个人在加班，即使我自己的工作已完成，我也会做一些其他事，留在这里，因为我不想让他独自留下，或者让成员产生一种没有归属、认为领导只会催活、不能体恤，或者是“你们都走了留我一个人加班”的那种自怜感。

5.规范的管控，公开的进展

文档齐全、交付规范，不论对内还是对外，都有依据有留存，同时这种规范化的交接可提升团队协作效率

每日进度更新，每周例会总结，稳步前行，积少成多

共享文件及时留存，清晰的目录管理，涵盖从开始到结束全部文档，及日常点滴

没有延期，按时甚至提前交付

6.学会在逆境中成长

这句话可能很鸡汤，但现实往往真是这样，这种情况不仅会出现在小公司，可能很多如今看起来成功的公司和产品，当初也面临同样的窘境。

网上看到阿里云的那篇文章，特别有同感，很多时候我们做的事情并不是短平快立即见效的，需要一点一点的探索和不断打磨，这个过程中没有盈利没有收益，需要人力和资源的投入，有时候可能领导不忘初心，但不能确保身边不会有一些质疑和非议的声音，尤其是在万事开头难的时期，如何能够顶住压力，迎难而上，需要每个新手的产品负责人战胜玻璃心，学会在逆境中成长。不论团队大或者小，该遇到的事都会遇到，也许团队大了面临的问题更多，所以至少小团队范围内先要做到游刃有余。

回首我自己的经历，从起步到一期交付，一路走来确实不易，其中有个人对于管理经验的缺乏、有内外协调的不顺、有无力可借的困顿无助、也有来自他人的非议，很多次感觉无以为继，但又不想负领导嘱托，所以坚持走到现在。坚持到现在的结果是我们不仅没有延期，还提前一天上线，同时运行期间并无重大问题反馈，不论效率还是成果均得到了一定的认可，这背后的付出恐怕真的只有负责人自己心里最有感触，那是无数个一边走在悬崖上，一边眺望远方的夜晚。

公司机制和管理层面需要不断完善，团队以及个人也需要成长和磨练，我们得过奖，也遇过难，在这个过程中，来自领导层这种无言的信任是对我们最大的支持。都说产品经理是CEO的学前班，因为你身处那个环境中的时候确实如此，CEO面对的是一个公司，公司就是他的产品，而产品经理面对的是自己手中的产品，是从无到有以及到更大更强的一个生命力的经营。

当你画了几年原型，写了几年文档，做了几年基础的产品经理工作后，如何逐渐成长，是需要每个产品人都面临的一个进阶，不然就会面临职业的天花板。

随着目前消费互联网红利的缩减及寒冬裁员潮的涌现，留给产品经理成长的时间已经越来越少，从产品经理到产品负责人，区别不仅是title，你缺的也不仅是经验，而是通过不断历练，真刀真枪拼出来的实践真知，既要对外又要看内，人、事、果三方都要负责。所以，任重而道远，大家共勉！