在互联网圈待得久，通常都会经历一些创业公司，甚至很多人是工作以来一直都在创业公司（这里说的是广义的创业公司，包括所有在快速发展中，有上市可能性，但还未上市的公司）。
很多人也有这个困惑，就是在面对工作选择的时候，是选择一家成熟的国企、外企、机构等等，还是选一个自己感兴趣的创业公司拼一拼。在这里不会讲如何去选，因为这个真的因个人情况而异。
但如果你是希望加入创业公司，期待着有一天能逐渐成为一家公司的高管或合伙人，通过薪资或股票让自己获得财务自由，那就适合来一起探讨考虑下，到底创业公司需要什么样的人？你要怎样才可以陪伴创业公司一起成长到实现愿望的那一天？
要思考这个问题，核心是要了解创业公司的常见发展路径，以及公司创始人CEO的想法通常是怎么样的，这里有些东西值得给大家分享。
一家创业公司通常会经历业务探索，模式验证，快速扩张，稳定经营，新业务拓展，组织衰退等阶段，当中可能还会存在很多组织优化（改制裁员）以及一些阶段循环往复的过程。
一般企业CEO会在不同阶段重点考虑融资、人才、业务等不同的问题。在这里面，所有人都是从普通人成长起来的，对于一个还并未成为大牛的“普通人”来说，在一家企业早期的时候进入可能获得的回报和成长的空间通常都是最大的，也存在更大的风险。
但相信做了这个选择的人，关注的潜在回报一定是盖过这个风险的。
如果你关注过一些关于创业企业招人的理论，那可能听过，老板们想招的人都是靠谱、执行力强、忠诚、踏实肯干、学习能力强等等特质的，这些特质拆开看，满足条件的人其实有很多，但是归根结底其实企业招人还是希望能做成事，所以有一些潜在的东西比这些更为核心。
首先是价值观吻合，这是一个CEO选择核心团队成员非常看重的，甚至是选择每一个员工的标准。越往后的初创企业，越是会重视价值观的匹配度，因为这决定了一个人是否会和团队走得够久，特别是遇到逆境的时候是否能同甘共苦合力撑过去。
另一个是能力匹配，这个能力包含自身本来擅长领域的横向竞争力，也包括了在企业快速发展阶段的更快速学习能力。
很多CEO做组织诊断的时候都会提出一个高管能力提升的需求，或者是问到原来的高管能力跟不上怎么办、新老高管要怎么融合的问题，归根结底是一开始早期加入团队的那些人在企业发展的过程中逐渐掉队了。
这当中的原因有很多，有可能真的是原本的能力范围就有一个局限，也有可能是长久以来创业公司工作太多太杂，导致自身在专业方面的成长积累赶不上市场上的专精人士，还有可能是CEO本身有更多的资源和机会接触学习更多东西，导致回头看团队的时候就觉得大家的成长速度不如自己快。这些都是比较常见的原因。
所以知道了这个情况，反过来思考你会怎么办？建议先2分钟思考一下，也许你现在本来就在这个位置上，可以抽离出来做个简单的计划。
好，我们一起来探讨这个问题。我们把能力粗略分成两块，专业能力和管理能力（或者说领导力）。
如果你现在正在一家创业公司，已经在公司有一段日子了，公司目前还是一百人以内。这时候不论你是中高层管理者，还是一个基本岗位的执行者，你要面对的事情其实都是一样的，就是推动公司业务的运转，帮助CEO完成目标。
因为这是现阶段生死存亡的问题。如果想要变得足够重要，你自己那一摊子事情首先一定得做好，在某个地方成为一个团队瞬间就能想到你的人，这一点在快速发展的团队中特别重要，意味着你能获得更多成长的机会，承担更多重要的任务，也能抓住一些转瞬即逝的机会。
所以在这个时候，我感觉专业能力相对于管理能力占的比重更大。通常你底下还没有能力特别强的人来给你管，或者培养人的周期还比较长，目前很多事情还是要亲力亲为去处理。本阶段你在创业公司的主要目标就应该是成为专业方面的主心骨，即使你的岗位并非企业核心业务，甚至只是支持、后勤部门，这都不妨碍你在专业方面进行深度积累，成为本部门的带头人。
之后随着业务发展，几乎组织当中所有小团队的规模都会迎来增长。如果这个时候你已经是团队中的管理者，不论是带着几个人的主管还是整个小团队的负责人，在这个过程中你的核心目标其实已经发生了翻天覆地的变化。
那就是，你的目标不再是自己要变得多么专业，解决多么困难的具体问题，而是转变成了，你能为公司培养多少优秀的专业骨干，能在组织协调当中起到什么样的作用，能为整个公司的业务和核心目标调动多大的资源和力量。
所以如果要未雨绸缪，在一开始承担管理职能或有机会领导一个项目的时候，可能就需要意识到拐点要来了，而并非是等到你真正到达高级管理岗位的时候再去考虑修炼管理能力。因为如果到了那个时候，刚刚说的CEO考虑高管能力不足的问题，可能就要发生在你身上。
以上说到的情况，除非是铁了心要在专业方面做成行业专家成为少有的那几个人，在之外无论什么情况，事业有所跃升都需要具备相应的管理能力或领导力，那样才有机会具备杠杆，创造超越自身局限性的价值。
具体关于如何判断企业发展所处阶段，如果感兴趣，可以留下你的疑问，我们留到下次探讨。
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