1、360度考核法
又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处来达到提高自己的目的。考核的内容主要是与公司的价值观有关的各项内容。
2、6S管理
由日本企业的五S扩展来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是提高效率，保证质量，是工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕苦想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能韦其他管理活动提供优质的管理平台。
整理：将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来其他的都消除掉。
整顿：把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。
清扫：将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净亮丽的环境。
清洁：维持上面3S成果。
素养：每位成员养成良好的习惯并遵守规则做事培养积极主动的精神。
安全：重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念防患于未然。
3、8020法则
8020的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说投入和努力可以分为两种不同的类型，多数，他们只能造成少许的影响；少数，他们造成主要的重大的影响。
运用定律建立以风险为导向内部控制框架步骤如下，：一明确目标，二确立主要风险，三建立内部控制框架，四财务管理应用，五投资活动法则，六营运资金管理法则，七财务分析8020法则，八核心员工管理应用，九核心员工励志管理。
4、 ISO 9000
ISO 9000标准是国际标准化组织ISO在1994年提出的概念，是指由IS O /T C 176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会）制定的国际标准。ISO 9001用于证实组织具有提供满足顾客要求和试用法规要求他产品的能力，目的在于增进顾客满意。
ISO为唯一非政府的国际科技组织，是世界上最大的最具权威的国际标准制定，修订组织。它成立于1947年2月23日。 ISO 的最高权力机构是每年一次的全体大会，其日常办事机构是中央秘书处，设在瑞士的日内瓦。ISO宣传他的宗旨是，发展国际标准，促进标准在全球的一致性，促进国际贸易与科学技术的合作。
认证一词的英文原意是一种出具证明文件的行动。1986年对认证的定义是，由可以充分信任的第三方证实某一经鉴定的产品或服务符合特定标准或规范性文件的活动。
5、JCI 认证
美国联合委员会国际部（JCI）是美国医疗机构评审联合委员会用于对美国以外的医疗机构进行认证的附属机构。由医疗、护理、行政管理和公共政策等方面的国际专家组成。
它是一个严谨的体系，理念是最大限度的实现可达到的标准，以病人为中心，建立相应的政策、制度和流程以鼓励持续不断地质量改进并符合当地的文化。标准覆盖368个标准，每个标准之下又包含几个衡量要素，主要针对医疗、护理过程中最重要的环节。例如病人获得医疗服务的途径和连续性，病人健康状况评估，医院感染的控制预防，病人及其家属的权利以及健康教育等等。同时标准也重视公共设施及安全管理、员工资格与培训、质量改进、医院领导层的协调合作以及信心管理等等。
6、PDCA循环
PDCA 是最早由休哈特提出来后续由戴明予发展，所以又称为“戴明环”。是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的运用并获得了经济效益。
P 计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
D 执行，执行就是具体运作实现计划中的内容；
C 检查，就是要总结执行计划的结果，分析哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
D 处理，对检查的结果进行处理，认可或否定，成功的经验要加以肯定，或者模式化换或者标准化以适当推广，失败的教训要加以总结，以免重现。
7、 PEST分析法
是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术，在分析一个组织所处的背景的时候通常是通过这四个因素来进行分析组织所面临的状况。
8、 S T P理论
S T P理论中的S 、T 、P分别是segmenting 、targeting 、positioning 三个英文单词的缩写，即市场细分，目标市场和市场定位的意思。 S T P理论是指企业在一定的市场细分的基础上，确定自己的目标市场，最后把产品或服务定位在目标市场中的确定位置上。具体而言市场细分是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场逐一细分的过程。
9、 S W O T分析方法。
S W O T分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件分析找出企业的优势劣势及核心竞争力所在，其中S代表优势，w代表弱势，O代表机会，T代表威胁，其中S W是内部因素，OT代表外部因素，按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业能够做的，即组织的产生和弱项，和可能做的，即环境的机会和威胁之间的有机组合。
该分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，是最常用的方法之一。主要有以下三个内容：一是分析环境因素。分析出企业所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素，外部环境因素包括机会因素和威胁因素。他们是外部环境中直接影响企业发展的有利和不利因素。内部环境因素，包括优势因素和弱点因素，他们是企业在其发展中自身存在的积极和消极因素。二是构造S W O T矩阵。 将调查得出的各种因素，根据轻重缓急或影响程度等排序构成S W O T矩阵，在这个过程中要江那些对企业发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素，优先排列出来，而那些间接地的、次要的、少许的、不及的、短暂的影响因素排在后面。
10、德尔菲法
德尔菲发又称专家会议预测法，是一种主观预测方法，以书面形式背对背的分轮征求德尔非法作为一种主观定性的方法，和汇总专家意见，通过中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见，集中起来加以归纳后反馈给他们。不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。例如，我们在考虑一下投资项目时，需要对该项目的市场吸引力作出评价。我们可以列出同市场吸引有关的若干因素，包括整体市场规模、年市场增长率、历史毛利率、竞争强度、对技术要求、对人员的要求、对环境的影响等。
11、杜邦分析发。
杜拜分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合的分析企业的财务状况。这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故叫杜邦分析法。是一种用来评价公司盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业业绩的一种经典办法，其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积。
12、蝴蝶效应。
蝴蝶效应指一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情可能带来巨大的改变。此项应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。对于这个效应，最常见的阐述是一个蝴蝶在巴西轻拍翅膀，可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风。
13、精益管理。
经营管理源于精益生产，其核心理念是消除浪费。1、精益生产以简化为手段消除生产中一切不增值的活动。把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费，为杜绝这些浪费，要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中，严格实行准时生产制。2、精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力，把工作任务和责任，最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上，而且任务分到小组，由小组内的工人协助承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，作出决策。3、精益生产采用适度自动化提高生产系统的柔性。生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术，按此原则来提高设备的效率和柔性。
14、矩阵图。
矩阵图发就是从多维问题的事件中，找出成对的因素排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考探索问题的好方法。
15、决策树。
决策树一般都是自上而下的来生成的。每一个决策或事件，即自然状态都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分子画成图形很像一棵树的树干，故称决策树，又称因素分析法。
16、流程图。
以特定的图形符号加上说明，表示算法的图成为流程图或框图。
17、六西格玛。
六西格玛 是一项以 数据 为基础 ，追求 几乎 完美 的 质量管理 办法， 通过 消除 变异和 缺陷来实现 零 差错率 。六 西格玛， 可 解释为 一 百万 个 机会 中， 有 3、4个 出处 的 机会 ，即合格率 是 99.99966%，而3个西格玛 的 合作 率 93.32%。六西格玛的管理方法，重点事将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。
基于对过程本质的深刻理解，六西格玛用D M A I C的方法体系对过程进行改进，即分五个阶段：界定、衡量、分析、改善、控制。
18、毛毛虫效应。
法国心理学家约翰·法伯曾经做过一个著名的实验称之为毛毛虫实验，把许多毛毛虫放在一个花盆的边缘上，围成一圈，在花盆周围不远的地方散了一些毛毛虫喜欢吃的松叶。毛毛虫开始一个跟着一个，绕着花盆的边缘一圈一圈地走，1小时过去了，一天过去了，又一天过去了，这些毛毛虫还是夜以继日地围着花盆的边缘在转圈一年走了七天七夜，他们最终因为饥饿和精疲力竭相继死去。
后来科学家把这种喜欢跟着前面的路线走的习惯，称之为跟随者的习惯，把因跟随而导致失败的现象称为毛毛虫效应。
19、蘑菇管理定律。
指的是组织或个人对待新进者的一种管理心态。因为初学者常常被置于阴暗的角落，不受重视的部门，只是做一些打杂跑腿的工作，受到无端的指责、批评、代人受过，组织或个人任期自生自灭，初学者得不到必要的指导和提携，这种情况与蘑菇的生产情景极为相似，一般在管理这个比较正常。管理者要提早认识到这种现象并加以预防利用，才能做到事半功倍的管理效果。
20、墨菲定律。
墨菲定律是美国的一名工程师爱德华·墨菲做出的著名论断，亦称莫非定律，摩飞定律。主要内容是，事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多少，它总会发生。
根据莫非定律，我们可以知道，一视任何事都没有表面看起来那么简单，二是所有的事情都会比你预计的时间长，三是出错的始终会出错，四是如果你担心某种情况发生，那么它就有可能发生。
21、目标管理。
目标管理源于美国管理专家彼得·德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》书中首先提出了目标管理和自我控制的主张，认为企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。
概括来说，目标管理急视让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。
目标管理应遵循以下原则。一是企业的目的和任务必须转化为目标，并且要有单一目标评价，转变为多目标评价。二是必须为企业各级各类人员和部门规定目标，如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好部门及人员也不可避免地会出现扯皮问题。三是目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，都要被目标所管理。四是实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资高低。五是强调发挥各类人员的创造性和积极性，每个人都要积极参与目标的制定和实施，领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足自我成就的要求。六是任何分目标都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。
目标管理的实施过程，一般经过四个步骤，一制定目标，包括了制定目标的依据，对目标进行分类，符合smart原则，目标需沟通一致。二是目标信息反馈处理。三是检查实施结果及奖惩。目标管理不适用目标来控制，而是用他们来激励下级。通常有四个共同的要素，他们是明确目标，参与决策，规定期限和反馈绩效。
22、木桶理论。
木桶原理是由美国科学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素，不是其最长的板块，而是其最短的板块。这块短板，就成了这个木桶盛水量的限制因素，若要使此次木桶盛水量增加，只有换掉短板，或将短板加长才可以。所以这一规律就被总结为水桶定律，也常称为短板理论。
23、帕金森定律。
帕金森定律亦称“官场病”“组织麻痹病”。1958年英国政治学家、历史学家诺斯科特·帕金森出版了《帕金森定律》一书。他经过多年的调查研究发现不同的人做同样的事情所耗费的时间是不一样的，甚至差异惊人。定律指出，工作会自动占有所有可用的时间，如果时间充裕，人们就会放慢工作效率或是增添其他的项目，以便用掉所有的时间。给自己面临的重要工作设定一个最后期限，这样有助于提升紧迫感，加快工作进度。
24、品管圈。
是由相同，相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体又称Q C小组，一般6人左右，然后全体合作集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法来解决工作现场，管理，文化等方面所发生的问题及课题。特点是参加人员强调领导，技术人员，员工三结合。起始于1950年戴明教授的统计方法课程以及1954年朱兰教授的质量管理课程。
25、平衡计分卡。
平衡记分卡法及平衡计分卡方法是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核是一种全方位的，包括财务指标和非财务指标相结合的策略。指标体系为：一是财务。 净资产收益率/总资产周转率/资本增值率。二是顾客 顾客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率。三是内部经营过程。 技术/生产效率/设备利用率/学习与创新（产品与服务的创新与员工能力提高）/员工满意度/员工保持率/创新数目/合理化建议数。四是综合评价。 将每个指标的实际值与目标值相比较，得到个体指数，加权平均后，算出综合指数。
在信息时代里，传统的jixian管理方法有待改进，组织必须通过在客户、供应商、员工、内部业务流程、技术革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这样的认识，平衡积分卡认为，组织应从四个角度审视自身业绩，财务、顾客、内部经营、学习与成长。
26、头脑风暴法。
头脑风暴法出自“头脑风暴”一词，所谓头脑风暴最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。
27、鱼骨图分析法。
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又石川图。鱼骨图是一种发现问题根本原因的方法，他也可以称之为因果图，鱼骨图原本用于质量管理。鱼骨头的三种类型：一是整理问题型鱼骨图，各要素与特性之间不存在原因关系，而是结构构成关系。二是原因型鱼骨图，鱼头在右，特性值通常以为什么来写？三是对策型鱼骨图，鱼头在左，特性值通常以如何提高改善来写。
28、责任分散效应。
责任分散效应，也成为旁观者效应。是指对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完成任务责任感就会很强，会作出积极的反应，但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每一个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩，因为前者独立承担责任，后者期望别人多承担点责任。责任分散的实质就是人多不负责责任不落实。
29、彼得原理。
管理学家劳伦斯·彼得从大量失败案例中总结出一条原理“在一个等级制度中，每个雇员都倾向于上升到不能称职的地位。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处它的提升商数PQ为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法，一是上面的拉动，依靠裙带关系和熟人等从上面拉。二是自我的推动，及自我训练和进步等。而前者是普遍采用的。
30、其他管理工具。
青蛙现象，鳄鱼法则，鲇鱼效应，羊群效应，刺猬法则，手表定律，破窗理论。
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