近期阿里大文娱前CEO受贿、蚂蚁上市失败、马老师在外滩金融峰会的演讲，阿里近期都是霸屏新闻视角。
上半年的JF事件，与前几年的阿里抢月饼事件，让互联网人产生遐想。
阿里最看重的价值观，难道今天开始出现问题了？
回过头来看阿里的价值观，20年的价值观从未有较大的动摇，导向不动摇是价值观管理的基本。
阿里随着业务的发展、人员的增加，阿里巴巴通过系列活动不断强化新老员工对公司倡导的价值观的认同。尤其是著名的“大整风”运动，全体员工共同对公司的文化进行了梳理和提升，确定了阿里巴巴的六脉神剑。
“大整风”运动提炼出来的六脉神剑，达到了使员工认同公司价值理念的第一步，如何践行则成为了价值观管理的关键。
不得不提的还有阿里内部使用的“双轨制绩效考核”，这样的绩效体系，让阿里的价值观更牢固，下面就和大家聊一聊何为“双轨制绩效考核”？
01
什么是“双轨制绩效考核”？
所谓“双轨制绩效考核”，就是从业绩和价值观两个维度进行考核，两个维度的考核指标各占50%。
从短期看，考核文化与价值观似乎对企业发展没有用途，但企业要想维持长期健康、良性、持久的运转，甚至基业长青，文化与价值观的考核就显得非常重要了。
绩效是通往业绩的第一步，但绩效的基础一定是建立在文化、价值观之上。
在了解“双轨制绩效考核”的具体做法之前，我们先来了解一下它的流程。在流程上，“双轨制绩效考核”需遵循以下逻辑：
目标设定——自我评价——部门主管打分——HR审核、汇总与反馈结果
对于KPI（业绩考核），在阿里业绩打分分为七个档，根据目标完成情况、工作胜任能力、员工职业素养等业绩指标进行打分；
对于价值观考核，阿里是严格按照“六脉神剑”的内容来打分。
“双轨制绩效考核”的分值结果与四个奖励有关——奖金、调薪、晋升、期权，基本原则是：奖金和贡献有关；调薪和市场有关；晋升和潜力有关；期权和战略有关。
根据“双轨制绩效考核”，阿里巴巴把员工分为五大类，即“野狗”“狗”“小白兔”“明星”和“牛”。
02
杀白兔
“小白兔”式员工是指与企业价值观匹配，但业绩不好的员工。
“小白兔”员工的表现是：能力一般、混日子、兢兢业业、熬年头。
根据帕金森定律（大企业病）：在一家大公司，一个小白兔员工，只有三条出路。第一是申请离职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
第一条是放弃他自己的利益，肯定不会选择。小白兔员工能力比较弱，他深知能干的人会成为自己的对手，很害怕别人取代自己的位置，所以第二条也不会选。
因此他只会招两个平庸的助手分担自己的工作，他也不用担心平庸的人对自己构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手，如此类推。
而且，小白兔的繁殖能力非常强。公司里大部分人是老黄牛，所谓近朱者赤近墨者黑，受到明星的影响，他就容易变明星。但一看小白兔很多，而且小白兔生存得特别好，老黄牛就容易被同化，变成小白兔。一个人想变好非常困难，21天才能养成一个好习惯。但一个人堕落非常容易，就在一念之间。
那么，对于“小白兔”这类员工，管理者应该如何处理呢？
阿里巴巴的答案：直接开除
马云曾说：“一个公司‘小白兔’多了以后，就是一种灾难。如果不灭掉几个‘小白兔’，这个公司就不会前进，不会进步。”
所以，对于“小白兔”式员工，在整个团队稳健的情况下，管理者可以直接开除。如果不淘汰这类人的话，整个团队会把大量精力浪费在为“小白兔”式员工收拾残局上，没有多余的力气朝更高的目标发展。
华为的答案：激励 + 开除
华为对付“小白兔”式员工的做法是激励 + 开除。任正非说：“钱给多了，不是人才也人才。”对于给了钱，仍然达不到业绩要求的员工，直接开除。
但不是所有的企业都能像阿里巴巴、华为一样实力雄厚，对于不能像阿里巴巴、华为一样的企业该怎么办呢？简单粗暴地开除这些“小白兔”式员工是一个解决问题的方式，但是治标不治本，开除一名“小白兔”式员工，仍然会有接二连三的“小白兔”式员工出现。
管理者最好的处理方式就是通过制度和文化，从内部激活“小白兔”式员工，让员工自发产生实现公司目标的驱动力。
比如，管理者可以对“小白兔”式员工进行调岗，有句话说“‘小白兔’往往是放错了位置的‘明星’”。但如果调岗后，该员工还是没有任何突破，那么管理者就要果断地将其开除。
03
“野狗”要示众
“野狗”式员工与“小白兔”式员工相反，他们是价值观不好但业绩好的员工。
“野狗”员工的表现是：以消极负责的行为影响团队，或利用公司资源谋取私利或恶意使用资源；违反保密协议，擅自泄露公司机密；在团队里散播负能量，抱怨工作、抱怨公司、抱怨上司等。
管理者在任用“野狗”式员工时有很大的风险。这类员工很可能在利用公司的资源得到成长后反咬一口，这就是所谓的“翻脸不认人”。这类员工的能力往往比较强，或者有很大的潜力，但是他们没有契约精神与团队精神，总是将自己的利益放在第一位。
管理者在聘用“野狗”式员工时，既要考虑到他给公司带来的利益，也要考虑到其风险，不要花费大量的时间与精力去为企业培养一个强大的且不遵循规则的竞争对手。这类员工只能短期任用，时间一长就会削弱制度的约束作用，降低管理者的威信，让团队变成“一盘散沙”。
那么如何处理“野狗”式员工？
一般来说，“野狗”式员工的工作能力很强，但在工作态度、职业道德等方面有问题。对于这类员工，企业应该如何处理呢？
对于像阿里这样不缺人才的大企业来说，对于“野狗”式员工的处理方式是：“示众”。
何谓“示众”？就是从严从众从快，公开处理。
从严就是零容忍，严肃处理；
从重就是按照阿里制度，给予“野狗”式员工开除处分；
从快就是“刀要快”，一旦发现“野狗”式员工损害团队、公司的利益，绝不心慈手软，立刻按照制度执行；
公开就是对于“野狗”式员工的处理方式要在团队所有员工面前公开，一则对于其他员工有警醒作用；二则表明公司对于“野狗”式员工的处理态度是零容忍。
对于这类员工，关明生（原阿里电子商务网站任总裁兼首席营运官）说过这样一句话：姑息可以养奸。一味地以业绩为导向，不考虑团队、客户利益的人，一旦你的团队里出现更多的“野狗”式员工，你的整个团队就毁了。
04
激励"黄牛"
处于中间地带的就是“老黄牛”式员工。
“老黄牛”式员工的表现：工作能力不是很强，但往往任劳任怨;做事勤勤恳恳、踏踏实实、不喜张扬;没有太突出的业绩，但也不会做出违背企业价值观的事。
“老黄牛”式员工的处理方式。
对于这一类员工，管理者要加强培训和激励，在稳定公司人心作用的同时，发挥他们最大的效能。
“老黄牛”式的员工就像机器上的小齿轮，他们虽然平时默默无闻，但发挥着不可小觑的作用。他们在团队中可能会有不同的建议与想法，但会由于这样或那样的原因而不表达出来，长期积累，会影响他们的工作热情。
因此管理者在管理这些员工时，要花费一些时间去了解他们的想法与建议，让他们感受到管理者的关心与看重，从而帮助他们找到存在感，并认可自身的价值。
“老黄牛”式的员工非常容易得到满足，管理者只要给他们的发展提供一个可持续、清晰的、长远的规划，使他们看见未来的希望，甚至不用发挥奖励机制的作用，就可以让他们任劳任怨的工作，对企业无怨无悔的付出。
管理者在给这类员工的类型时，可能会划分的不太准确。不同的员工有着不同的自我定位与预期，如果管理者不能明确的划分，会使员工在工作时遇见阻碍。
特别是对“老黄牛”式员工有很大的影响，会降低他们工作的积极性与热情。例如，如果管理者将他们划分到创造型员工中，他们可能会因为这方面的能力不足，而在工作中受挫，进而降低信心，丧失热情。
管理者除了正确划分“老黄牛”式员工的类型外，还要关注他们的心理诉求，这样才能用感情拴住他们的心，从而更好地管理他们，让他们在岗位上充分地发光发热。
05
奖赏“明星”
“明星”员工，顾名思义，就是业绩好、价值观也好的员工。
“明星”员工的标准：
诚信和热情是员工最基本也是首要的素质。这种品质之所以重要，是因为它对一个人来说有就是有，没有就是没有，而没有是很难培养的；
乐观上进，健康积极，有朝气，对互联网行业充满兴趣与激情，渴望成功；
有适应变化的能力，具备较好的专业素养和职业修养，善于沟通协作；
具有学习的能力和好学的精神。
明星”员工能给团队带来的积极作用。
明星员工的个人绩效一般都很好，他们不仅会给企业、团体带来较高的业务贡献，还可以带动周围员工的生产效率提升10%，这就是溢出效应。
明星员工的业务贡献只是他们给企业、团体带来的基本好处，而溢出效应的好处才是“大头”。
明星员工其实相当于员工模范，他们可以向团队成员分享有价值的知识与信息，为其他团队成员提高工作效率、提升工作能力提供巨大帮助。他们在团队中起到了引导与示范作用。
除此之外，明星员工在工作时还会不经意地传播正能量，这有利于传递企业的价值观，推动企业文化的建设与发展。
如何留住“明星”员工？
对于“明星”员工，管理者当然是想办法留住。如何“留”呢？
阿里巴巴：物质奖励+精神荣誉
阿里巴巴的做法是在物质上慷慨奖励，在精神上给予荣誉。物质奖励留得住人，精神荣誉留得住心。做好这两点，“明星”员工基本都能留住。
除了这四种员工，还有一种“狗”式员工，也就是业绩和价值观都不达标的员工，对于这样的员工，没有什么可赘述的，毫不犹豫地开除。
以上就是阿里巴巴运用“双轨制绩效考核”对员工所做的区分以及处理，用一句话来总结就是：赏明星，杀白兔，野狗要示众。
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