作者：林华云
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《领导力的第一本书》的第一章是是对《领导力挑战》作者吉姆·库泽斯进行的访谈，库泽斯曾经被《华尔街日报》列为“美国高管教育者12人”之一。通过访谈阐述了以下观点：
1. 生活中的各个领域都可以实践领导力
该观点强调，我们每个人均可以从当下的情境出发来实践领导力，而无需被赋予何种权利，或身居何种职位，亦或满足其他限制条件。比如：游戏场上的一群孩子中总是会有一个领头的，无论是被选出来还是自荐。
根据研究，对于18~30岁这个年龄段的人，他们选择的最重要的领导角色榜样首先是家人，其次是老师和教练，然后是社区领袖，之后才是商业领袖。因此领导力不会只是CEO有，也不会只是那些封面人物有，并且领导力与年龄、性别、职业无关。
2. 领导力的定义：为动员别人想要为共享的理想而奋斗的艺术
这个定义对领导力的本质给出了清晰翔实的解释和说明。
首先，领导力的范畴是“艺术”，这是一门和跟其他人一起做或当着其他人的面做的表演艺术，它不是像绘画一样的可以自己做的事；其次，领导力的目的是“动员他人”，动员他人并且是确保他人出于自己的意志去往未知的地方，而非不得不做；最后，领导力的最终效果是“为共享的理想而奋斗”，这是集体共有的理想、愿景和价值观，而非领导者本人的。
3. 管理者必须管理，同时他们也必须是领导者
管理通常指计划、组织、人事、指导和控制，维持秩序，确保每件事都运行良好、有效率，管理是维持现状；领导更多是与运动有关，与去别的地方有关，它面向未知，去往新的方向，领导是变革。
过往的历史有过不少纯粹的领导者，比如圣雄甘地或者马丁·路德·金，他们以极具个人特色的行为方式吸引了追随者，成为了领导者。但在当下的环境，纯粹的领导者并不常见，如果你是管理者，人们也期待你是个领导者，因此对两者进行细分没有太大的现实意义。
4. 领导者要被人喜欢
领导力是一种关系，如果人们对领导者有更正面的感受，他们就能更可能发挥出更高水准的绩效；当无法感受来自正面的领导，在重重压力传递下员工只能选择苟且而无法实现自我超越。日常中，一种常见的领导误区是打造管理者的威权体系，推崇“恐惧也是一种重要的激励力量”，这种做法忽略了被领导者自身内驱力的巨大能量，最终的效果也只能是——恐惧也许能让人们去做事，但是肯定不能让人们做到他们的最好。
但要做到被所有人喜欢非常具有挑战性，更多的情况是领导者经常要做出其他人不同意和不喜欢的决定，当遭遇这种情况时，需要牢记：这并不意味着我们非得以让人不喜欢的方式去做这样的决策，或者采取这样的行动。我们可以注意做的方式，以能够让他们喜欢我们的方式去做，使得最后他们仍然能说他们喜欢作为领导者的我们。
5. 领导者也是追随者
常识中，领导者处于被追随的位置，但《领导力的第一本书》却指出，这种位置并不是固定的，在层级结构中的领导者有时甚至应该追随他的下级，反过来底层的员工有时候也可以进入一个领导者的角色。这两种角色的切换或重合是现实且明智的，比如，中层管理者可以竭尽全力、充满热情地去实施大家商量好的事情，这时候他就是一个追随者；有时候，他有一个新颖的、独特的想法时就需带上“领导者帽子”，把这个主意提出来，激发一个关于未来的愿景，争取他人的同意。
6. 亚洲人有更长远的眼光
东西方领导风格存在差别，首先库泽斯确认基于他们的调查没有看到有意义的不同；进一步他指出亚洲人更期待领导者具有“远见”的品质，而在北美最为推崇的领导人品质是“诚实”。
7. 最好的领导者是谦卑的
谦卑是脚踏实地。谦卑的领导者也许身居高位，但是永不忘记自己来自何方，始于何处，他们永不和一线员工失去联系。他们不会炫耀自己的财富，也不会滥用自己的地位。但有意思的是，库泽斯在访谈时也表达了他对唐纳德·特朗普、比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯等人的“谦虚”的看法，他认为他们都是不谦虚的，但在《财富》世界100强或者500强公司的领导者中，他们却不是例外。这里我们看到了理想的领导力和现实的差别
8. 最好的领导者是最好的学习者，但是他们也是最好的老师
这也印证了我们“教学相长”的说法，同时本书还探讨了实践过程中进行反思式学习的重要性。库泽斯强调：要在某件事上做得最好，实际上要做到四点。
- 要求有一个特定的改进目标
- 一个学习它和达成它的方法
- 关于做得怎么样的反馈
- 以及对方法和结果的注意
从中不难发现领导者不仅要重视结果，还要重视方法，根据反馈不断改进。
9. 教学领导力和实践领导力相互助力
库泽斯分享了自己教学领导力和作为领导者的体验，并表示自己喜欢做二者合一的角色，即同时是教练也是队员，很有参考意义。
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