一、应收账款管理的目标
应收账款因赊销而存在，企业一方面想借助赊销来促进销售、扩大销售收入、提升市场份额，一方面又希望加快资金周转、避免坏账带来的经济损失，如何平衡好企业利润和风险，需要采用科学的管理手段。
二、应收款定义
要点：程度轻重分别从定性和定量指标划分
应收款：指企业销售产品、配件、提供劳务，支出保证金等原因,应向购货或接受劳务和资金的客户收取的款项（含已开票和已送货未开票的款项）,是企业的债权性资产。
风险款：指超出合同约定期限未按时收回资金的应收款（含项目货款、保证金、样机等）为工程风险款，并按信用、账期、欠款性质确定延期风险款和恶性风险款进行重点监测；
延期风险款：工程项目出货订单超360天（含样机）、质保金/保证金等超应回款期90天未回款，或超合同约定期限难以催收结算的、甲方拒不配合结算难以短期偿付的视为工程风险款；
恶性风险款：工程项目出货订单超3年（其中样机为超540天）、对于质保金/保证金等超应回款期180天未回款，或有确凿证据表明款项收回可能性不大（如甲方可能破产、经营出现重大困难、重大资信失信、资不抵债、现金流量严重不足、发生严重的自然灾害等导致停产等）的款项视为工程恶性风险款。
三、明确各部门职责
要点：纵向与应收款直接相关的业务部门从上到下都要纳入职责范围，从总部业务部门到城市业务个人，横向与应收款管理中所有涉及的部门都要考虑进内，包括业务部、财务部、人资部、服务部、法务部。
业务部： 负责审核和执行本制度，推进工程的应收款风险管理，承担工程业务的资金周转效率和风险款质量指标达标的责任；
战略客户部：负责战略客户的风险款推进和管理，承担战略客户框架合同条款达成资金周转和风险款指标的责任，协助大区部对战略客户风险款进行收回；
业务大区部：负责大区部应收账款风险管理、保障债权安全、提升资金周转效率等相关工作。
业务大区部总经理：负责推进本大区部的应收款风险管理，对工程大区部的资金周转效率和风险款质量指标负责，承担相应责任和考核；
各大区部片区&城市经理：负责片区和城市分项目应收款的收回和催收，对片区&城市的资金周转效率和风险款质量指标负责，承担相应责任和考核；
项目业务人员：负责项目应收款的收回和催收，承担该负责项目应收款的相应责任和考核；
财务部：财务部工程财经中心负责对应收款风险制度进行监督执行，由财务共享部(集团)销售结算中心负责核算资金周转效率考核结果，审核应收款对账质量。
大区财务部：负责大区部应收款的财务核算、保障债权的安全和完整，对应收款风险进行财务监管；负责协助大区部业务部门进行应收款管理和催收、分析和预警。
人文与干部管理模块：负责执行风险款考核和激励的执行，确保责任人员经业务部门、财务部门妥善交接其所负责的风险款工作后办理入离职及岗位异动。
服务中心：负责项目货物的交付验收等工作，并对项目进度管理负责，协同业务和财务部门进行相关项目服务事项的办理，对项目交付货物的安全负责。
法律事务部：负责支持大区部进行应收账款的法务支持和法务催收，对工程业务进行法务管理并提供法务指导。
四、事前防范
所谓事前防范，就是在整个交易开始之前就进行风险防范。主要包括客户资信调查、客户信用评级、合同条款设置。
1、客户资信调查
用6C理论来分析和评价企业信用程度。分别是
1）品格（Character）包括：商业道德、履约诚意、付款记录、违规记录等； 在实际工作中要结合本企业内外部相关的信息进行研判，如充分利用客户的银行信用等级来进行辅助评价。
2） 能力（Capacity）包括：生产能力、技术水平、服务能力、管理层能力、筹资能力等；要对客户的生产经营场地进行考察，与客户管理层详细沟通并了解其经营的思维，了解客户是否正常生产经营，了解客户是否有能力及时支付购货款。
3）资本（Capital）包括：财务状况、偿债能力； 要从多角度去了解客户的财务情况并对其进行分析。
4）担保（Collateral）包括：抵押、质押、保证等各种担保。它是指客户在拒绝支付或者无力支付所欠货款的前提下能够被用来抵押的资产。在赊销业务中，对于赊销风险较高的客户应要求其提供足额的抵押物，要对相应的抵押物进行实地查证，同时验证其权属证书的真伪。
5）保险（Coverage Insurance）：信用保险。
6）条件（Condition）：环境状况，是指有可能会对客户支付货款能力有所影响的外部环境，包括：世界经济、本国经济、行业/市场环境、产业政策、同业竞争情况等； 应该实时关注外部环境对客户还款能力和发展能力的影响程度，以确保本企业货款资金的安全和与该客户是否加大长期战略合作的力度。
围绕以上六点因素，客户资信调查工作可以通过以下几种途径开展：
基础信息收集：通过客户公司的官方网站、市场监督管理局官方网站、“国家企业信用信息公示系统”、“启信宝”、“企查查”等手机APP，公司的官方微信公众号等可以查询到客户公司的基本信息。
财务报表：通过客户的财务报表，衡量客户的财务实力与状况。最好是能获得经审计的财务报表，尽可能保证真实性。通过对资产的流动性和准时付款能力的比率进行分析计算，评价企业“能力”、“资本”、“条件”的好坏。
商业交往信息：企业可以通过与同一客户有关的各供货企业交换信用资料，如往来时期的长短、提供的信用条件以及客户支付货款的及时程度等信息，从历史资料来侧面评价客户资信状况。
向银行及相关政府部门获取信息：可以从相关报刊网站资料中搜集银行、社会媒体向社会公布的客户信用信息，也可向客户所在地的企业管理部门、税务部门、开户银行的信用部门咨询，了解该企业的生产经营的历史、现状与趋势、销货与盈利能力、税金缴纳情况等，看有无不良历史记录来评价企业的“品质”。
涉诉信息：通过“网上诉讼服务平台”、“中国裁判文书网”等网站了解客户是否存在涉诉情况，客户是作为原告还是被告，主要是什么纠纷引起的诉讼等等。如果客户涉诉信息较多，且大部分是作为被告，则应慎重考虑与该客户交易的可能性。
失信被执行人信息：可通过最高人民法院的“全国法院被执行人信息查询”，查看客户是否存在被执行信息及失信信息，可以此评价客户付款能力及品质。
本公司客户资信评估：业务部门需要对甲方的资信从企业性质（如国企、上市公司、私营企业）、采购类型（开发商、总包、代理商）、房企排名（top50强）、土地储备（土拍网）、负面清单、前期合作付款情况（历史合作情况）、现有法律和经营事件（天眼查、全国信用系统公示）等多维度进行资信评估，并从政府工商平台或三方征信平台等获取甲方资信资料，对于由非战略客户和非开发商直采的、采购方与战略客户&开发商的关联关系资料（是否有授权函）需要交由大区财务备案存档管理，业务部门须根据客户资信情况做好风险防范的工作，包括但不限于采取匹配的付款方式、交货管理、限制信用额度授信等防范措施。
2、用户信用评级
经过前期的客户资信调查，企业应将调查所得信息整理总结，建立“客户档案”，并对客户信息进行综合分析，确定相应的信用等级。客户的信用等级并非一成不变，应尽量每年进行一次审核，并在与客户交易过程中实时记录客户信用情况，为审核客户信用评级积累信息基础。
客户信用评级包括财务评级（财务资质）和信用评级（付款记录）。针对不同信用等级的客户，企业在交易时应采取不同的销售策略和结算方式。
3、合同签订与付款方式规范
合同签订规范，流程为业务评估经营风险、法务审核法律风险、区总审批合同签订。合同签章前须经OA进行事前审批，并经大区部总经理签字后签订；合同须符合合法性、真实性、可行性、合同的法律风险必须由法律顾问审核，客户资信和客户经营风险由业务部门进行评估；合同须明确各项重要交易条件，如：商品型号、价格、付款方式、付款条件、付款日期、发票的开具事项、产品交付质量要求、运输情况等；签约时必须对销售合同的各项条款进行逐一审查核对，杜绝异议和无效合同的出现。
付款方式规范：
1）保证金：保证金付款方式总原则分别从保证金形式、可承受期限、金额比率来定。所有客户的履约保证金和质量保证金统一为银行保函形式进行处理，履约/质量保证金的期限为2年以内，履约/质量保证金额比率需要控制在项目合同金额的3%以内，特殊客户如央企、国企、上市企业及全国前50强房企等可以适当放宽到5%。
“现金”保证金规范，视不同客户资信情况而定，对于“现金”履约保证金和从货款中扣除质量保证金时，需要对甲方的资信进行严格评审，特殊客户如央企、国企、上市企业等需要进行客户资信评估和合同价格指数评估，对于此类客户资信良好及价格指数在0.87以上时经公司批准后可以进行非银行保函的质量保证（国企、央企和前八强房企对价格指数条件可以放宽）；非银行保函保证金按保证金额考核规定进行相应预算利润考核。
2）合同的付款方式总原则：工程合同公司原则上要求“现金”（支票、银行电汇、银行承兑）付款，无追索权的应收款保理经报批后可以收取，并需按合同在“现金”收款或者保理变现收款后进行发货控制管理；对于商业承兑汇票和有追索权的应收账款保理原则上不得收取，特殊客户需要收取的须报方太集团总裁审批后执行：业务部门需要对客户的资信、合同价格指数和付款比率进行评估和控制，对于如央企、国企、上市企业、全国前50强房企等经评估批准可以进行限制性收取、单项目商票付款比率不得超过总价款的30%、公司商票整体比率控制在回款任务的8%以内；商票的期限原则上控制在6个月以内；商业承兑汇票和保理在贴现资金到账后计入回款。 （优先现金、特殊商票和有追索权保理，如商票需考虑企业资信、价格指数、付款比率、单项比率、总金额比率、期限）
特殊情况一：贴息规范：对于商票、银行承兑贴息和保理手续费用需在合同协议中约定收取规则，贴息和手续费需要在年息6%-12%以上，无追索权保理需要甲方承担不低于保理商收取的手续费用，对于无贴息的商票和保理需要按年化利率8%扣减相应价格指数进行考核管理，商票、保理、银行承兑的相应费用计入大区部预算费用考核；出现商票和保理不能按时贴现时直接计入恶性风险款考核。
特殊情况二：风险款付款方式补充规定：对于为收回逾期保证金和项目风险款，保障已交付货物款项的安全，需要收取商票和保理加快款项结算的，可由业务部门提供评估资料和原因经公司报告审批后执行。
禁止情况：现金收款过错规定：任何人员不得直接收取现金货款，否则按《员工手册》A类过错条例处罚，付款为非银行转账、样板房尾款非公对公付款的需提前经公司OA报告专项批准后执行。
五、事中控制
从授信额度、风险监测、结算管理、项目资料管理、移交管理和资金占用考核等方面着手
1、项目信用额度控制
授信原则：公司要求按先款后货或货到结款的总原则进行授信；代理商合作项目一律先款后货严禁给予信用额度授信，区域战略集采及非战略客户按先款后货或货到结款的原则授信、如属央企、国企、区域知名且资信优良房企开发商等预付款与到货款合计原则上不得低于90%、验收和结算款不高于10%，全国性战略客户预付款与到货款合计原则上不得低于80%、验收和结算款不高于20%，战略客户（含战略客户参股的关联方）直采项目按照战略协议框架授信，对于由非战略客户及非开发商直采而由授权总包、装饰公司、单位集采等合作项目、原则上要求先款后货，对不能按先款后货执行的项目，须出具战略客户&开发商授权的采购函件，经OA流程审批后可以参照非战略客户授信，相应资料交由大区部财务和总部运营存档。（不同信用等级客户采用不同的授信标准)
授信控制：财务根据合同约定和信用评估情况，结合项目进度进行信用额度控制，并在DRP系统进行维护和管理，业务部门及时做好项目的结算进度跟进，做好请款管理、预付款/进度款/结算款/保证金等的执行跟踪，及时掌握客户风险变化，并采取应对措施确保款项及时收回；当结算进度异常和甲方资信恶化时，需要及时取消、限制或调整信用额度授信，对于客户已经有恶性风险款未处理解决的、在没有取得甲方付款或者甲方书面付款承诺和付款计划时必须停止供货或者中止合同继续履行，战略客户请同时将执行计划上报战略客户部备案。
2、监测预警
1）账龄监测：工程风险款专项报表按账龄分段列示，账龄定量取数全部取自DRP系统工程订单出库日期与当前日期或合同规定回款日期计算得出天数（含已开票未核销）；对于订单创建超180天的开始风险预警推进结算，并对超360天、540天、720天、900天及3年以上的（恶性）风险款进行精细化核算和反映。
2）性质监测：工程风险款的定性判断各大区部财务经理须按照按谨慎性原则进行，同时在报表中对企业性质按国企、上市、股份制、民营进行区分反映，对于甲方类型按战略客户、开发商、总包、材料商、装饰公司、代理商等进行区分反映；对于已出具商票、保理、未到期等不符合风险款定义的可以剔除，但需要专栏反映和提交相应证明。
3）客户危险信号预警：在日常经营管理中，客户出现的一些信息如：a 办公地点由高档向低档搬迁；b 频繁转换管理层、业务人员，公司离职人员增加；c 受到其他公司的法律诉讼；d公司管理或财务人员经常性的回避；e 付款比过去延迟，经常超过最后期限；f 多次破坏付款承诺；g 开出大量的期票；h 银行退票（理由余额不足）；i 应收账款过多，资金回笼困难；j企业或核心管理层遭遇重大变故或者法律事件k其他影响甲方营运和资金信用的重大事项等；如客户出现以上类似危险信号，业务人员应该迅速如实地反映给公司，大区部应采取措施降低应收款的回收风险。
3、应收款结算管理
1）结算申请：相应责任人根据项目现场实际进度及时办理项目结算验收，项目业务根据项目进度和合同约定及时提交项目的开票、回款办理申请，并每周回顾反馈每个项目现场实际进度情况。
2）结算跟踪：财务根据项目进度和合同约定审核项目结算资料后进行结算开票，业务部门协助做好结算核对，发票签收等工作；大区财务在收到开票和情况申请后1周内办理完相应结算手续；对于超合同约定期未办理项目验收，未及时开票、回款的项目大区财务需要每周及时通报和反馈。
4、应收款债权资料和对账管理
1）项目债权资料清单：工程项目债权资料需要按项目进行归集，实行“菜单式”管理，划分必备资料及备选资料两部分；工程项目债权资料见附录A、必备资料原件由大区部财务经理进行归口管理、不得缺少，备选资料大区部财务根据项目情况妥善补充和保管。
2）项目债权资料归档：项目各相关责任人在第一时间将项目资料交到实地财务保管；项目交付完毕，大区部财务负责按项目把相关资料装订成册，做到一个项目一份文档；项目资料大区部财务须视同发票管理归档，保存期限为项目全部款项收回后继续保存3年以上。
3）项目债权资料借用：实地其他岗位需要查询和借用项目债权资料时需要进行登记、经财务经理审批后方可借用，借用时原则上仅限资料复印件，借用原件时财务需要留存复印件备查，相应登记资料纳入项目资料归档。
4）项目债权资料管理过错规定：如违反以上规定，存在主观故意丢弃、删除、损毁项目资料的按《员工手册》A类过错条例处分，给公司造成财产损失的，根据国家法律或公司相关制度规定由责任人赔偿公司全部损失；大区部总经理承担管理责任，参照《干部问责管理制度》至少给予警告处分。
5）项目债权对账管理：每月/季度由财务依照部分对账、年度全覆盖对账的原则向客户提供 “往来账款确认单”，业务负责人负责发送和回收“往来账款确认单”；大区部财务每次通报回收情况统计表，对于项目风险款每年务必取得一次甲方签章的对账单或者签章确认的的催款函等债权资料。账龄达两年的风险款如果未取得甲方签章的对账单直接纳入恶性风险款管理；账龄达3年风险款未取得甲方签章的对账单的直接纳入坏账管理和考核；同时大区部和战略客户部需要与甲方区域和总部管理平台进行对账沟通；大区部财务对于对账单、催款函、律师函的发出务必进行登记备案，对于收回的对账单进行登记管理。
6）对账质量和责任考评：具体对账质量规范要求参照《营销财务对账制度》执行，对账范围含甲方的整体应收款债权（含发出商品，应收账款，保证金，样机，配件/贴息等其他应收款），大区部财务每季度结束30日内需要将对账单装订成册交商品销售结算中心审核；对于项目安装完成或交付后3个月内未取得合同约定的甲方验收单、未按以上规定取得有效对账单单、缺少其他有效债权凭证的视同业务部门存在直接管理责任，需要直接责任人承担个人对应考核责任，城市经理和大区部总经理承担连带责任。
5、应收款的移交管理
1）移交流程规范： 大区部总经理，大区部财务经理，片区&城市经理，项目业务人员等离职，异动，岗位变化时须办理应收款的移交手续；移交需要经移交人，接任人及移交人上一级主管，财务经理签字确认后生效，生效后人事部门方可办理异动薪金结算和离职、异动等相应人事手续；
前任不配合交接的、大区部需要启动异常交接流程：接手者需要在两周以内对接管区域的应收款进行自查和对账，大区部需要提供相应资源支持，由接任人，移交人上一级主管，财务经理，大区总经理签字确认后生效。
2）移交差异处理：应收款交接期限内应全部逐一核对，无异议的账款由接交人负责接手确认，有异议的需要明确原因，并由上级主管提出解决方案，对于存在个人侵占资产行为或嫌疑的需要报法务部处理；大区财务部应协助业务部门实地对账，以确定对账单的真实和准确性；应收款移交资料大区部财务需要纳入项目债权资料单独管理。
3）移交考核规定：新接任人6个月内不承担前期风险款的相应经济考核，但是承担相应管理责任，需负责相关工作的落实；凡以上相关人员变化未按规定进行移交的，后期出现的应收账款损失和风险考核及管理责任由上一级主管和大区部总经理承担连带责任。
6、周转效率及资金占用管理
1）营运资金占用考核
2）承兑贴息考核
3）营运资金绩效考评
4）超期应收款资金占用成本考核
六、事后控制
从催收小组、启动法务催收程序到风险责任考评等方面着手
1、催收组织管理：大区部总经理为催款小组的总负责人，应调动有关资源或直接与客户商谈和催收，相关城市经理和项目业务需要及时向大区财务和总经理汇报客户逾期原因、客户还款计划、客户资信和风险变化等催收情况，大区部财务经理每月至少一次向相关责任人员通报催收结果并执行相关考评措施；对于单笔30万元以上的恶性风险款、单笔50万以上的2年期账龄风险款大区部总经理须亲自催收和商谈，并就催收情况每月向工程业务部总经理和工程财经中心汇报。
2、法务催收程序：对于恶性风险款存在下列情况之一的，应启动法务介入催收：1）客户信用情况严重化；2）客户法定代表人携款潜逃；3）客户采用欺诈手段（假电汇、空头承兑等）骗取货物，而又未能将货款及时汇出造成的逾期；4）风险款账龄已满2年但甲方不进行对账单或者催款函等书面签章确认的；5）恶性风险虽然能进行正常催收沟通和对账确认但是超期5年的；6）项目款项从最后一次收款之日或者最后一次对账之日起即将满3年甲方不予支付或者对账的（最少提前4个月发起）;7)客户经营和情况发生重大变化（破产清算，潜逃，无法进行催收沟通等），可能导致我司产生坏账的等；
发生上述情况之一的，原则上必须启用法务介入的流程，但因某些因素不能启动法务流程的，必须由大区部总经理确认后提交报告说明原因，经公司审批后可暂缓该流程的执行，但如果没有替代方案或者3个月内没有达到改进目标的，大区部必须申请启动法务程序；
大区部需要按法务部要求提供有效的中标通知书、合同、送货单、验收单、结算单、已开发票、发票签收单、对账单、催款函、甲方营业执照及银行账户资料信息等、大区部对于主要债权资料务必妥善保管和索取、法务部认为不够详尽和明确的，大区部必须继续提供或作出书面说明。
3、风险款的责任考评
1）预算利润考核：大区部财务按风险款的账龄和性质计提坏账准备，计提的坏账准备金直接计入分公司政策费用冲减大区部当年的利润。
2）风险款个人和团队考核：个人和团队考核标准、考核期规定
3）风险款收回激励
3）坏账考核
4）风险款绩效考评
5）风险款过错规定
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