业务快速发展的时候，技术团队的价值会放大，但是除了技术之外也会面临很多问题。最近面临的挑战很多，主要集中在以下方面：
- 人员分配
- 新成员融入
- 中间层与业务的平衡
人员分配
非管理者很难意识到人员分配竟然会成为最重要的问题。业务快速发展往往会导致资源跟不上，很可能一个同学要同时支撑好几个项目。这里还没有问题，问题在于项目的优先级会调整，高速的业务往往要快速迭代，需求经常变化 —— 应对快速变化的能力。
而同学们在不同业务之间切换，面对不同的产品后端和业务方、变化无常的需求和优先级，工作效率会下降得非常明显。
在老司机的指导下，我采用的策略是固定资源，支持重点业务方向，暂停非重点业务。保持相关同学的专注，免除切换和多业务之间争夺优先级的成本。
本来以为这样就完事了。
但是带来了新的问题：不固定资源之前我可以有足够的时间来挑选各业务线的负责人，但是固定资源之后开发一段时间，再安排新的leader接管业务线，必然会有隐患。被固定的同学可能会觉得自己对业务很熟悉及对业务线的贡献，新的leader没有足够的能力(技术能力，管理技巧)可能会产生矛盾，导致团队不和谐。
这种事情需要在前期沟通好，固定是暂时固定，要有同理心地去和被固定的同学沟通。话不能说死，一定要切记，领头羊要自然诞生，首先要已经承担了leader的职责，再安排leader的岗位。
新成员的融入
业务快速发展，招聘本身也是个很艰巨的任务，在早期的时候我要求比较高，按照我心中的定级来执行，结果过的人很少，过了的也因为薪水给不到位拒了offer。后来我调整了策略，收了几个其他团队富余的P5，按照他们的评级来招收新的同学，同时也加大招聘的力度。
人力在7月份得到了初步的补足，但是出现了一个尴尬的情况：老同学没有新同学多，新同学根本没有人来带。
我在5月份已经预料到可能出现这种情况，做了一些新手任务，让各业务线的同学写了自己项目的相关介绍，为新同学经常遇到的通用问题写了相关的解决文档。这为我后面节省了不少时间，但是仍不足以解决这个问题。
后来我采取的策略，是为每个仓库指定了负责人，遇到相关的仓库上的问题去问指定的同学，才暂时把自己从这些琐事中解放出来，也让解决问题的同学相对做到了专注。
中间层与业务的平衡
业务快速发展，产生的很多业务，在我看来，多多少少是在埋坑，没有通用的解决方案。在我头几年工作的时候，我经常为此感到非常焦虑。
尤其是在你接手一个这种问题已经非常严重需要作出改变的团队，一方面你要满足业务的进度，另一方面你要梳理以前的乱麻，而且你手里没有合适的人。
想要进入正向循环，必须要在抽象层和流程上下足功夫，而流程需要推动其他的团队，需要足够的毅力和推动。抽象层则需要足够中坚的技术人员和时间。所以都不太好操作。
而在这个议题下的症结点并不是以上，而是领导对你的信心，如果是个外来的和尚，必须要给领导不断地信心才是首要的。这就是管理如此复杂的原因，你认为正确的事情并不是所有人都认为是正确的。
所以答案呼之欲出，满足业务为首要任务，关系到生存。而在业务之间，为以后的真正使命做铺垫，才是一个技术管理者真正的价值所在。
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