高科技行业、创意行业的团队管理，这本书值得借鉴。
最小化原型，所有的管理思想都是从早餐点开始，以最简单的煮蛋流程推而广之，到复杂行业的管理模式，即提供了一种记忆模型，又提供了一种思考模型。

该书重点强调了三个部分：产出、杠杆、激励

产出

产出是生产的成果。生产是按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品。时间、质量、成本是产出控制三要素。
生产过程的管理就是找出限制步骤，利用时间补偿原则，找出关键步骤，充分考虑各个环节的配合，形成基本的生产流程。
生产，其实就是一个黑盒，给定输入，经过加工，然后输出，IT定义的模块化设计思想。生产流程简单的分为制造、组装、测试三个步骤，在生产过程中，所有的原料随着生产流程的推进，其价值越来越高，所以要在价值源头尽早做好质量控制。
为了保障生产的正常运行，需要诸如库存、人力等的支持，什么情况下生产能够正常运行，这时的管理采用指标进行管理，针对产出而不是为了产出的生产活动设定指标，从品质的角度对指标配对设置配对指标，设定指标和配对指标刚好又是整个过程中最复杂的部分，对此要坚定”有比没有好，指标可量化“的原则。
有了如上生产流程的打造，那它的产能是如何的，得出产能的定：
产能=黑箱中不同部门的产出/此项产出所需的人力
要提高产能，从加速生产和改变工作本质两个方向出发，如智能化、自动化、弄清楚我们该做什么，而不是怎样才能更快。

管理杠杆

公式：经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出

杠杆

从如上公式可以看出，经理人的产出并不是单人的产出，而是其直接或间接影响的部门和人的产出。
经理人日常工作：收集信息、制定决策、传递信息、激励部署。强调经理人的工作应该是制造工厂（预测生意，作好准备）而不是汽车修理厂（只能等着生意上门）。
收集信息倾向于一对一对的信息收集方式，最有效的推荐临时谈话；
制定决策时需要型清楚五点：1. 决策的内容。2. 决策的时限。3. 决策人。4. 在制定决策前应先向谁咨询。5. 谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定。6. 谁应该在决策制定后被告知。
提升杠杆率的方法有：

1. 加快每一项活动进行的速度（运用生产模型）。
2. 提高每一项活动的杠杆率。
3. 调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。
   同时需要避免负杠杆率活动：愁云惨雾、举棋不定、上级干涉和不明确的授权。

激励

求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战
经理人对部署的提升，主要是两个方面，一方面是激励（解决不为的问题），一方面是培训（解决不能的问题），通过这两方面可以提升自己的管理杠杆率。
而激励是最为主要的工作，其基本原理是，一个人要产生效能，必须要发自当事人的内心的主动意愿。同时，激励的目的是提高绩效，而不是改变个人的情绪或者态度。作者建议根据马斯洛的需求层次理论， 针对性的制定激励方案，并给出了需求层次的测试题：
一个人在乎的是薪水调升的绝对值还是在乎的是相对于别人他的调薪幅度是大是小前者是基本需求、
安全感的层次，后者是尊重或认同、自我实现层次。

经理人对部署是教练，对于教练要做到：
1.必须不居功
2.训练必须严格
3.成员的需求层次，创造赛道，象在跑马拉松一样
4.建立共同的价值观

对部署的工作成熟度进行评估，对不同的成熟度采用不
同的领导风格：

工作成熟度匹配对应的领导风格

绩效评估其实是激励员工的一种手段，其具有两面性，关键在于经理人自身的认识上与对其掌握的程度。同时，绩效评估是理人最具高管理杠杆率活动。包括评估部署的绩效和结果告知。绩效可以采用”黑箱理论“，重点对产出进行评估，而不是活动进行评估。绩效明确传达上级对下级的期望。结果告知大多管理者想避免的，笔者建议”忘了你自己“，抛开你的不安全感、焦虑以及罪恶感，清楚自己在工作上我们主要追求的是绩效，而并不是心里舒不舒服。

特色工具

双重报告：其实就是矩阵式管理的双线报告机制。找出方法让功能性的部门满足任务导向部门的资源需求。
混血型组织：矩阵管理。功能性和任务性组织的混血，可将功能性部门视做内部的分包商。其优势在于：形成了规模经济、可以应对整个企业中的需求顺序，来转移或是分配企业资源、技术支持人员的专业知识。
三个长官：人或者组织在做出决策或者行动时，由三个要素决定：自由市场因素、契约义务、文化价值观。（以汽车修理、上路遇到红绿灯和车祸的处理为例进行说明）

测试题

★ 试着将你工作中的操作分为编制流程、组装及测试三个步骤。【10分】
★ 针对你手头开展的方案，找出限制步骤，并依此设计你的工作流程。【10分】
★ 找出你工作中最适合进行验货、线上检验与最终检验的地方。决定这些检验应该采用“海关”还是“监视器”的方式。然后考虑在什么时机下，你可以升格至“随机检验”。【10分】
★ 找出至少6项以上的新产出指标。这些指标应该要能衡量产出的质与量。【10分】
★ 将这些新的指标变成工作上的例行事项，并在部门会议中定期审视。【20分】
★ 你现在正寻找的最重要的战略（行动计划）是什么？描述你面临的环境需求以及计划进度。如果计划能成功地执行，是否能将你或你的公司带到理想中的境界？【20分】
★ 简化你最烦琐、最耗时的工作。至少让原有的步骤减少30%。【10分】
★ 找出什么是你真正的产出？你所管理的部门及影响力所及的部门的产出元素为何？按重要顺序排列。【10分】
★ 实际在公司中走动走动。然后，列出这次“出巡”中和你有关的事项。【10分】
★ 找一些借口让你一个月可以在公司内巡视一次。【10分】
★ 描述下一次你授权给部属时会如何督导。你将以什么为标准？怎么做？督导的频率是怎样的？【10分】
★ 列出你可以利用零碎时间进行的项目。【10分】
★ 列出和每一个部属“一对一会议”的时间表。（在会议之前向他们解释会议的目的，并要求他们作准备。）【20分】
★ 找出你上星期的日程表，将做的活动分为高、中、低杠杆率三类。设法多做一些高杠杆率的活动。（有哪些活动该减少或干脆不做？）【10分】
★ 预测下周有哪些事要瓜分你的时间。有多少时间要花在开会上？其中有多少是过程导向会议？多少是任务导向会议？如果后者占去的时间超过25%，你该如何设法删减？【10分】
★ 列出你的组织在未来三个月中最重要的三个目标，并一路验收成果。【20分】
★ 在与部属充分讨论过以上目标后，要他们也“依葫芦画瓢”—制定他们的目标并一路验收。【20分】
★ 写出“悬而未决”需作决策的事项。找出其中三项，试着运用决策制定过程的架构以及“六点问题”的方法。【10分】
★ 依据马斯洛的需求理论评估你自己的需求层次。并为部属找出他们所属的层次。【10分】
★ 给部属勾画他们的跑道，并找出每一个人的绩效指标。【20分】
★ 列出你给部属各种形式的工作所给予的相关回馈。他们是否能借着这些回馈来测量自己的进度？【10分】
★ 将你部属的工作成熟度分为低、中、高三类。并针对个人选出最适当的管理风格。并在你的管理风格及最适当的管理风格之间作比较。【10分】
★ 评估你上一次收到的或你对部属所作的绩效报告。这些报告对提高绩效有多大的影响？在上司告诉你报告内容或你告诉部属时，你们的沟通形式是怎样的？【20分】
★ 如果有哪一份报告不够理想，重做。【10分】

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