项目运行环境

项目运行环境概述

项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响主要来源于事业环境因素（EEF）和组织过程资产（OPA）。

事业环境因素源于项目外部的环境，事业环境因素可能对整个企业、项目组合、项目集或项目产生影响。

组织过程资产源于组织内部，可能来自组织自身、项目组合、项目集、其他项目或者这些的组合。

事业环境因素

事业环境因素是能影响项目单项目团队无法控制的任何外部环境因素。项目团队无法控制、无法回避，又不能忽视的任何因素，都是环境因素。

组织内部的事业环境因素：

组织文化、结构和治理

设施和资源的地理分布

基础设施

信息技术软件

资源可用性

员工能力

组织外部事业环境因素：

市场条件

社会文化影响于问题

法律限制

商业数据库

学术研究

政府或行业标准

财务考虑因素

物理环境要素

组织过程资产

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。

组织过程资产包括来自任何项目执行组织的，正式或非正式的政策、流程、程序、模板、工作指南和知识库，用于帮助项目成功。

资产是能够在未来带来效益的任何东西。在整个项目生命周期中，要经常更新组织过程资产；在项目阶段结束及整个项目结束时，必须更新组织过程资产。

组织过程资产可分为两类：

过程、政策和程序

组织用于执行项目工作的流程与程序，包括：启动和规划、执行和监控、收尾

组织知识库

组织用来存取信息的知识库，包括：配置管理知识库、财务数据库、历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理知识库、测量指标数据库、以往项目的项目档案

组织系统

组织系统概述

运行项目时需要应对自增结构和治理框架带来的制约因素。为了有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内部职责、终责和职权分配的情况。这有助于项目经理高效地利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目。

系统因素包括：管理要素、治理框架、组织结构模型。

组织作为一个系统，是由一系列相互关联的组件所构成的复杂整体。各种系统组件的相互作用创造出组织文化和能力。在一个有效的系统中，系统整体的功能要远大于各组件的功能之和。

系统由三个要素构成：组件、组件属性、组件关系。在一个组织中，组件就是各个管理层级、部门、个人；组件属性就是他们的职权、行为规范和人员构成；组织关系就是他们之前的汇报和影响关系。

以下是关于系统的几个原则：

系统是动态的；

系统是可以优化的；

系统组件是可以优化的

系统及其组件不能同时优化；

系统呈现非线性响应；

组织治理

治理指组织各个层面有组织的或有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为。治理是董事会代表股东对经营管理班子的监督、控制、规范性的限制。

组织治理框架包括：规则、政策、程序、规范、关系、系统、过程。这个框架会影响：组织目标的设定和实现方式、风险监控和评估方式、绩效优化方式。

项目治理

项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果，以满足组织、战略和运营目标。组织应根据组织文化、项目类型和组织需求裁剪治理框架，才能发挥其作用。

项目经理在接手某个项目之前，必须了解有关的项目治理框架，争取更好的保障。

管理要素

管理要素是组织中的关键职能或一般管理原则。组织根据其选择的治理框架和组织结构类来确定一般的管理要素。

组织原则：统一指挥原则；统一领导原则；组织总体目标>个人目标；

工作安排原则：组织授权，专业可用；公正平等、群众参与；合理分派，资源优化

团队建设原则：具有纪律性的行为；支付合理的薪酬；保持员工士气

安全工作原则：确岗位安全职责；确保员工安全；畅通的沟通

项目组织结构

组织需要权衡两个关键变量之后才可以确定合适的组织结构类型。这两个变量指可以采用的组织结构类型，以及针对特定组织如何优化组织结构类型的方式。

组织结构类型

职能型

便于专家管理，同一职能部门内的协调和沟通比较容易；没有全职项目经理，项目经理没有权利。

矩阵型

弱矩阵型

平衡矩阵型

强矩阵型

项目型

简约或有机型（咨询机构属于有机型结构）

事业部型

虚拟型

远程办公，定或不定期开会

PMO型

有PMO，不一定是PMO型

支持型PMO：担当顾问的角色，提供模板、最佳实践、培训以及其他项目的经验教训等

控制型PMO：通过各种手段要求项目服从、可能涉及所采用的项目管理框架或方法论，特定的模板、表格和工具，或者服从治理

指令型PMO：直接管理和控制项目，对项目控制程度高

项目经理角色

项目经理是受项目执行组织委派，领导项目团队去实现项目目标的个人。所有项目经理都要负责在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成项目任务。

项目经理任职资格

项目经理需要具备项目管理技能，并把项目管理专业技能应用与实践中，以积极的态度处理人际沟通，采取合理的行为确保项目成功。

坚持一个原则

项目经理是项目唯一责任人，整合不能授权。

把握两个角度

项目外部：组织战略→项目目标

组织内部：同一方向←团队成员

做好三层整合

执行项目整合

项目经理承担双重角色：

项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，理解战略目标并确保项目目标与成果，与项目组合、项目集以及业务领域保持一致，实现战略层面的项目整合与执行。

在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。

过程层面的整合

识别过程活动类型，整合相互作用过程。

项目管理可以被看作为为实现项目目标而采取的一系列过程和活动。有些一次开展、有些多次开展（反复循环）、有些并行开展（重叠开展）、有些顺序流转。

认知层面的整合

识别项目特点，执行组织文化，运用经验、见解、领导力、技术以及项目管理技能管控项目。

背景层面的整合

识别项目背景和新兴因素，充分利用环境因素，促进项目成功。

项目整合与复杂性

项目的复杂性来源于系统行为、人类行为、过程行为以及组织或环境中的不确定性；

系统行为：组成部分与系统之间的依赖关系；

人类行为：不同个体和群体之间的相互作用；

模糊性：出现问题、缺乏理解或困惑引发的不确定性

复杂性的特征在于多个部分、不同部分之间连接复杂、不同部分之间动态交互作用、交互作用产生的行为远大于各部分简单相加；

掌握四大技能

技术项目管理：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识技能和行为，即角色履行的技术方面。 重点关注能力：洞察关键管理要素，成功因素、进度计划、财务报告、问题日志； 项目裁剪能力：针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法； 项目规划能力：制定完整的计划并谨慎排定优先顺序； 管理要素能力：进度、成本、资源、风险；

领导力：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，帮助组织达成业务目标。

战略和商务管理：项目经理需要了解商业信息，解释商业信息，制定交付策略。行业、组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。

协调五大关系

为了有效整合，项目经理要处理好项目内部关系、项目于所在组织的关系、项目与所在行业的关系、项目与项目管理职业的关系、项目与其他职业的关系。