2000年，我接到宝洁前任董事长兼CEO的电话，邀请我出任宝洁CEO。作为一个新上任的CEO，我立即想到几个重要的问题：接下来的24小时，48小时，和72小时里，我必须做哪些事情？在上任之后一个星期，一个月里，我又必须做哪些事情？
在分析了企业现状后，我发现宝洁的业务持续下跌，而且还没有触底迹象。但我更清楚，这段时间里我必须留住那些对宝洁未来至关重要的人。我们必须对挑战和机会达成共识。于是我找到每一个领导者，非常坦率地和他们探讨我对他们有什么期望，以及有哪些事情大家可以一起做。接下来的7年内，宝洁每股盈利年均增长达到12%，市值增加了1000亿美元，股价增长了近3倍。
通常，当一家大公司陷入困境，一般的对策就是重组结构、调整规模和梳理业务。这里的主导人员是财务人员。更多的关注是消减成本和收缩业务。成本控制这一方法忽略了更重要的一点：持续的创新能够改变企业所处的情境。这是一场根本性的变革。
创新不同于发明。发现是把想法转化为具体的结果，而创新是把一个想法转化为【收入和利润】。创新需要发明，但公司专利数量与财务业绩之间并无关联。除非人们愿意掏钱买你的专利，并且重复购买，否则【专利不等于创新】。
互联网的出现让价格变得更透明，这会降低企业的利润。贸易的开放，运输的便利导致距离选成的优势渐渐消失。保持领先的唯一途径就是创新。
大家都知道，每一个公司都有一个预算编制的流程，年复一年的不断精细化，每个管理者都会参与预算的制订。但没有几个公司有类似的创新流程。以下是将创新引入企业DNA的模型：
一、以顾客为中心
二、八个推力（互相协作，紧密围绕“以顾客为中心”）
1. 催人奋进的使命和价值观。
2. 拉伸型目标。
3. 有所为有所不为的战略。
4. 核心竞争力。
5. 为创新改进的组织架构。
6. 统一而可靠的工作系统。
7. 勇敢、联系、协作的文化
8. 好的领导者。
为了创建创新文化，你需要几个工具：一个战略，多个创意，一个把创意推向市场的工作流程；一个支持创新的组织架构。这一框架是经过实践得来的。
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