项目经理的任务，就是要在项目预算范围内，按照项目进度计划要求、质量要求，完成项目范围所规定的特定目标。
作为一个项目经理，不能没有成本概念。
具体都有哪些概念需要了解呢？
沉没成本
沉没成本就是当前项目启动以前就已经发生的了成本，项目启动前，沉没成本往往会影响发起人是否继续投入资金的决策。
可实际上，在评估一个项目的投资效益率时，不应该将沉没成本考虑进来。
比如决策是否要开发一套CRM系统，前两年开发失败的系统投入，就是沉没成本。
机会成本
机会成本是我们为了做当前这件事，而放弃了的最大收益，这个在评估项目经济效益时，反而需要考虑进来。
假如你是一个做豆腐的手艺人，在繁华闹市区自家的门店卖豆腐，那你考虑做豆腐这个项目的成本时，可不应该只是考虑买黄豆的成本，还应该考虑将你家门店出租的出去可以获得的租金，这个租金就是你因为要卖豆腐而放弃了的机会成本。
应急储备
应急储备，是为未规划但是可能发生的变更提供的补贴，是项目成本基准的一部分。核算项目经理的成本管理绩效时，需要纳入一起考虑。
比如做一个软件开发项目，预计10天完工，每天预计3000元，正常预算是3万元，因考虑到可能会发生1~2天的项目延期，申请增加额外6000元的预算。
管理储备
管理储备，也是在正常预算基础上增加的预算，与应急储备不同的是，应急储备应对的是已知的风险，而管理储备应对的未知的风险；管理储备由项目经理支配，纳入成本基准中，而管理储备则不在成本基准中，项目经理在使用管理储备时，需要另外申请批准。
挣值分析
PV：Planned Value，计划费用，指当前时点计划工作的预算成本
AC：Actual Cost，当前时点实际发生的成本
EV：Earned Value，当前时点已完成工作的预算值
举个例子：假设一个项目，计划10天完工，每天预算3000元（不考虑应急储备），现在过去5天了，实际完成了40%的工作，花费了10000元。
这时，
PV就是计划5天的工作每天3000元，15000元。
AC就是实际发生的成本，10000元。
EV就是实际完成的40%工作的预算费用 40%30000 = 12000元。
成本偏差：EV - AC
成本绩效指数：EV / AC
还是上面这个例子，成本偏差是 12000元 - 10000元 = 2000元，成本绩效指数是 1.2，表明这个项目目前成本是有节约的。
进度偏差：EV - PV
进度绩效指数：EV / PV
上面例子，进度偏差是 12000元 - 15000元 = -3000元，进度绩效指数是 0.8，表明这个项目目前进度落后。
BAC：项目完工总预算，也就是项目的成本基准
ETC：完工尚需估算，就是从当前时间看，剩下的工作尚需发生的成本
EAC：完工估算，项目整体完工估算成本
还是上面这个例子，项目完工的总预算BAC是30000元，
完工尚需估算ETC，可以看出，目前进度落后，但是成本比预计发生的要少，这里要分两种情况，一种是剩下的工作，完全按照之前的计划成本完成，这种情况叫非典型偏差，计算公式是 （BAC - EV），剩余60%的工作，预计要发生的成本就是 60% * 30000 = 18000元。
另外一种情况是，剩下的工作，也可以像之前已完成工作一样，同比例节省一部分费用，这种叫典型偏差，计算公式是 （BAC - EV）/ CPI = （30000 - 12000）/ 1.2 = 15000元
完工估算EAC，就是预计全部完工时所需发生的全部成本，也就是目前已发生的成本，加上预计还需发生的成本，AC + ETC，
上面这个例子，非典型偏差情况下，EAC = 10000 + 18000 = 28000元。
典型偏差情况下，EAC = 10000 + 15000 = 25000元。
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