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【案例解析：因实施考核制度导致人员流失严重，HR该怎么办？
今年3月开始我们公司全员实行绩效考核。本月技术部门人员陆陆续续的提交了离职申请，导致部门工作无法安排下去。我们侧面从员工那边了解到的情况是因为绩效考核的原因导致他们离职的。
在实施考核前，技术部门只要按进度完成工作就可以了，实行考核后他们除了本职工作外，还要时刻关注自己其他的绩效指标有没有完成，这对他们来说等于是多加了工作，心里压力也比较大。
请问各位老师，新制度已经实施了几个月，现在问题才爆发出来，是要继续实施还是就此停止呢，如果有改进的空间又需要怎样改进呢？
因实施考核制度导致人员流失严重，HR该怎么办？】
【摘要：本文第一部分通过对题干给到信息的分析，得出题主所在人力资源部在全员绩效考核工作中的越位、缺位做法；本文第二部分给到了集思广益改进绩效考核制度的思路与方法。】
一、越位缺位已齐全：
在公司管理中，一项新管理举措的推行，组织部门做好自身定位、卡好位非常重要。
通过题主在提干中的简短叙述，虽然我并不知道题主公司的全员绩效考核制度具体如何规定的，但是我可以分析出来，在推行全员绩效考核制度中，题主所在公司的人力资源部的做法有越位、缺位，也就是没有定好自己的位，才导致现在的恶果——这个责任当然要人力资源部担下——可以凸显该公司人力资源部经在绩效管理中对自身定位不清、经验不足的问题。
那题主可能会问我了：“您从哪里判定我们人力资源部越位了呢？”
很简单，就从题干中的这句话来判断出来的：“ 在实施考核前，技术部门只要按进度完成工作就可以了，实行考核后他们除了本职工作外，还要时刻关注自己其他的绩效指标有没有完成，这对他们来说等于是多加了工作，心里压力也比较大。”
因为我不知道具体的绩效考核制度如何规定的，但是从这句话就可以看出来，新的绩效考核制度实际上是更改了技术部门所有员工的“岗位职责”——多增加了工作——试问，这个岗位职责的实际更改，贵司人力资源部是否跟技术部门沟通过？我相信，贵司人力资源部关于此事一定没有跟技术部门商量过。
为什么我会做出这种判断呢？
正常来说，对于部门职责、岗位职责的更改或者修订，主责部门不是人力资源部，而是相关业务部门，人力资源部以绩效考核为名，实际上行更改岗位职责、增加工作量之实，如果这件事人力资源部事先给技术部门商量过，那一方面很可能遭到来自技术部门的反对，那就不会出现这种情况了；另一方面，技术部门领导如果同意人力资源部这个思路，那在员工提出离职时，技术部门领导肯定会出面给员工做工作、予以挽留、纾解压力，而不是现在的放任状态。
当然，题主只提到了技术部，我还不知道贵司其他部门对此次全员绩效考核的反应如何，不过，贵司人力资源部凭一己之力得罪了技术部领导在先、造成技术部门大量员工流失在后，实在是让人无言以对。
不知道题主看到这里是否信服，至于缺位呢？实际上我上文已经分析了一部分，如果在绩效考核制度拟定过程中，邀请技术部门及其他业务部门参与，很可能不会出现今天这种情况。
另外，还有缺位的地方——那就是未能在全员绩效考核推行之前的制度培训阶段发现问题——要么贵司人力资源部没有进行相关培训、要么就是培训之后没有听取员工反馈，否则，这么大的问题，在培训阶段就能够听到来自员工层面的不同的意见与反馈。
当然，如果贵司人力资源部组织了绩效考核培训，也听到了负面的反馈，还没有警醒并强推，那只能说明贵司人力资源部太缺乏基本的心理学常识及管理常识了。
Tips1：在绩效管理工作中，人力资源部提供方法论、工具，至于业务部门绩效指标的确定、给业务团队考核等工作则要由业务部门相关领导来进行，人力资源部切莫越位。
Tips2：绩效考核制度推行之前还要进行制度培训，这既是一个员工熟悉新制度、新规则的过程，也是人力听取反馈及意见发现问题的机会，人力资源部切莫缺位。
二、集思广益可改进：
虽然我在本文第一部分分享的时候提到要贵司人力资源部承担责任，但是承担责任并不是目的，根本目的是解决问题，那如何来解决题主所在人力资源部面临的困境呢？其实，很简单，诚恳邀请业务部门参与，并广泛听取员工反馈意见，对全员绩效考核制度予以修订，修订之后再试行三个月。
先教题主一个技巧，但凡发布新制度，建议都要有一个试行期，比如三个月，试行期发现问题可以予以修订，再次发布，这是一个制度严肃性的问题：一方面说明改革不是一步到位，发现问题就要解决问题；另一方面也说明这不是朝令夕改的制度，要试行发现问题再次修订之后再执行。
那事到如今，明显是个“坑”的情况下，贵司人力资源部如何诚挚邀请业务部门来参与制度修订呢？
给题主一个思路，仅供题主参考。
建议贵司人力资源部跟各位部门负责人开一次绩效考核推行动员会，目的就是从思想上把这些站在绩效考核“对立面”的业务人员拉到与人力“一条船”上，让他们在新绩效考核体系推动中出一份力，一方面是参与新制度的改进，另一方面，避免新绩效考核制度在推行过程中出现被消极抵制的情况。
通常来说，各业务团队的领导肯定会认为这是人力的工作，他们无法理解凭什么把他们从“城外”拉到“城里”。题主所在人力资源部负责绩效考核的同事可以按照如下逻辑向各位业务人员展开说明：
第一，虽然我在公司里工作过一段时间，也对行业有了一定了解，但是专业上距离在座各位还有一定的距离，需要向在座各位不断学习（这样给对方一顶高帽子，谁都喜欢听好话不是？）。
第二，公司绩效体系迟迟不建立，对于在坐各位其实是最不利的。人力虽然拟定了全员绩效考核制度，但是，这套制度的拟定过程中有瑕疵，因为我经验不足，没能邀请各位参与，所以造成了目前这种情况。
显然，绩效考核制度的拟定过程中，没有各位大神的参与，只有人力资源部“唱独角戏”，那只能是“失之毫厘谬以千里”，现在是“亡羊补牢”阶段，全员绩效考核制度在修订之后，能否切实保护公司、部门、员工的利益，还需要继续的试行。
试运行期间，如果各位认为修订之后的新制度有任何问题，都可以跟人力部门提出来，其实这就是邀请各位参与新绩效考核制度的再设计的目的。这样比我们人力资源部门自己设计再分别征求各位意见的方式更加高效、完善、有说服力。当然，修订后的制度如有任何问题，还是人力资源部全权负责。
第三，绩效考核其实是一项最有效的管理工具，人力资源部门在绩效考核体系推动过程中只是提供方法论和工具，并不是拿这个工具来考核在座各位，而是请在座各位拿着这套工具去考核所在部门员工的绩效达成度。人力资源部只负责制度的解释、汇总各部门考核结果、受理员工的投诉和意见，并不具备对各个部门员工的考核权，考核权还在各位手中。
通过这样的动员会，目的就是把作为绩效考核真正负责人的各个业务部门负责人“拉下水”，让他们知道，绩效考核实际上是给了他们一件很有力的“管理武器”。“种子”已经种下，绩效考核制度试行期间，人力资源部一定要对各个业务部门的实际绩效考核工作的推行提供积极支持、指导与辅助。在制度修订之后的第一轮绩效考核开始之前，一定要开全员性的“绩效考核制度”培训会，对于修订后绩效考核制度如何实际运行进行培训，让普通员工和管理者都在修订后的新制度中找到准确的定位。
Tips：经过实践的检验，非人力资源部门的领导对于提高公司人力资源管理效率在一定程度上是很关键的，人力资源部门既要在关键环节上做好对公司中高层管理人员相关管理培训，也要在关键的人力问题上学会把他们“拉下水”，让他们从“城外”走向“城里”。虽然，各业务人员可能在实际工作中对人力资源有这样或那样的看法，但是“沟通”是很神奇的，可以在实际工作中创造机会，多多相互理解与支持！
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