99/150的汪叫兽
以商业、创业、资本等为主题的平台随处可见，主要表现为商会、培训机构、孵化器、P2P以及类传销机构等形式。“平台”两字魅力十足。平台的发起人和会员们似乎看到了美好的愿景正向他们招手，而相比之下的现实却有些骨感。最终能通过平台获得的切实收获往往寥寥无几。貌似“平台”只能远看，经不起近观。不少平台在发起后不久便走上了下坡路，越来越偏离平台设立的初衷，也使得各方参与者们陷入进退两难的境地。平台式陷阱是如何形成的？下面我们总结了一些观察的结果，并就如何走出陷阱给予了一些建议。
大部分平台发起人和会员的初心都是良善的，平台也有其存在的独特价值。因此，我们无意将以下的文字变成是对平台和其参与者们的批判。此文将适合于如下的读者：
- 正面临困局的平台发起者
- 深陷迷茫的平台会员
- 拟加入平台的潜在参与者
平台如围城，外面的抱着期望，里面的心存失望。这到底是怎么回事？
[1+1+...1并不等于N]
三套软件：信念、价值观和能力决定了行为
将N个人“聚集”在一起并一定能达到N倍的效果，只有“组织”在一起才可以。人越多，组织越困难。组织起一个人可以成家，组织起几十个人可以立业，组织起上亿人可以建国，组织起众生可以成佛。现今离婚率接近50%，可见“组织”起一个人也并不容易。人越多越需要统一的，经得起考验的价值观。价值观不统一、不坚固，行为就难于统一，更难以形成合力。不少平台都有“价值观”，只是都经不起推敲而且比较脆弱。纯粹以商业利益为“价值观”的平台，需要不断放大平台价值进而为会员创造更多的商业利益，否则便容易陷入内部博弈、争夺地盘的负能量状态。这是一种常见的但也相对不稳定的平台形式。
[“火”下去门槛很高]
五行原理：木、火、土、金、水依此是相生关系，间隔之间存在相克关系
任何事物的发展都可参考阴阳五行原理。事物的诞生如木，要有生发之力；木又生火，意味着影响力和凝聚力。火需生土，，进而再生金和水。集齐五种元素，大事可成。平台的发起人往往旺在木，进而生火，从而在短时间之内便星火燎原，但是在火生土的阶段就会遇到问题。土能育出万物，引申为智慧。土易被木所克，木旺之人往往一头热情，到了需要“静生智”的时刻就遇上了坎。相当多的平台在“火”过就很快归于沉寂。这如同中国式IPO，上市后会有很多个涨停，之后就开始连续跌停。
平台要生“土”，需要用“火”把“木”烧成“土”。平台要众“志”/“智”才可成城，仅依靠少数发起人的理想或英雄主义不容易走得远。
[有价值的会员远比想象的少]
平台通过抱团产生合力，听上去非常合理。然而事实并非如此，因为往往只有“屌丝”才需要抱团。真正有价值的会员要靠发起人自己去挖掘。大部分会员对平台而言并没有什么实在的价值，他们来到平台上更希望的是索取而不是给予的。这不一定是他们不愿意给予，而是暂时没有能力给予。
[平台并不能为会员“负责”]
会员常常误认为平台或者发起人们能够为他们“负责”，为他们的问题提供解决方案（这与是否缴纳会员费并不直接相关）。不幸的是，没有哪个平台能够解决所有人的问题。每个人的问题都有一定的特殊性，解决个体痛点的边际成本和机会成本可能非常之高，高到不具备可行性。会员如果希望在平台上获益，最该做的不是等待平台发生奇迹或是发起人的灵光乍现，而是主动到平台上寻找方案、整合资源。即使平台提供了某种看似一劳永逸的普世解决方案，个人也需要自我甄别、判断并进行适当的调整，以适应所在的时空场景。这才是平台的正确“打开”方式。
平台的发起人和正在平台上左右为难的会员们要如何走出平台式陷阱？以下是一些建议。
[去中心化]
平台的魅力在于你不知道平台上出现什么样的魅力。发起人应当考虑放弃部分对平台的“控制”，以一个观察者的身份去留意平台上自动自发产生的魅力事件，并在合适的时候将其模式化并推广出去。与其将所有的压力放在自己身上，不如开动所有人的脑筋。放弃中心化，拥抱边缘创新。
[边缘成长]
特别在平台建设的早期，发起人一般都要充当“理想”的兜售者的角色，去吸引更多的会员加入组织。在此阶段，平台的收入可能不是通过创造价值，而是通过不断增加新会员的方式来实现。如果不升级平台模式，这种做法容易最终走向庞氏骗局。一个检验平台模式是否有效的方法，就是关注总部以及平台最外层的参与者（例如地方分支机构）是否能够实现盈利或者基本实现收支平衡。如果这一点在短期内做不到的，那么平台的商业模式很可能需要做一次深度的“体检”。如果长期只能以类传销的形式存在，那这样的平台是没有价值的，并可能引发社会事件。
[垂直专注]
专注是将有限的资源用在一个点上并迅速实现突破。“资本运作”也好，“孵化创新”也罢，定位依然过于宽泛。这个时代，若能将一件事情做到极致就足以改变世界。平台可以专注于用户的某一个痛点，例如行业垂直（如某行业的细分领域）或问题垂直（如家族传承中的二代能力问题，某个传统行业的转型问题等）；也可以专注在平台自身的一个痛点上（如平台的会员协同能力、项目孵化能力等等）。无论专注在哪里，发起人都需要常常思考如何将平台的迭代进化能力尽可能的发挥出来。高速迭代是平台类组织最应当也最容易具备的一项竞争优势。
** 影分身**：如果能将一个人分身成N个，并同时修炼一种武功，那么同等时间内的经验值增长就是N倍
我们以孵化器作为案例来分析一下。孵化如同种田，种子就是创业者，土壤是孵化器当地的创业环境，肥料是资本和各类资源。问题来了，谁来当农民？我们所看到的大部分孵化器是没有这个角色的。在没有农民的情况下，所谓的孵化和让创业者自生自灭并没有什么本质区别。孵化器的核心能力就应该是种植能力。种植能力首先是一种资源配置能力：将种子放在最适合的地方去生长，并给予其最需要的肥料。种植能力也是一种迭代更新能力：搜集所有种子的成长经历，将个案的成功经验迅速复制给其他种子，也将失败的经验集合起来成为孵化中的风险控制手段。孵化器也是一种平台。获得政府和地产大亨的支持并不能自动带来成功，只有专注在孵化这一件事情上，苦练种植技能，才有可能做出真正的孵化器。
[裂变式转型]
裂变是能够帮助任何组织实现转型的有效方法之一。发起人可将平台裂变成为几个不同的内部创业团队，形成小平台。发起人使用现有资源对不同的子平台进行“投资”，并形成一定的赛马机制。裂变模式下，平台发起人的身份从将领变成了裁判和营销大使，从项羽式领袖转变为刘邦式领袖，从他人为我喝彩，到我为他人喝彩。万众创新的时代，不能轻易低估小团队的变革潜力。在成为全球第一的社交APP之前，微信就是腾讯底下一个不起眼的小团队开发的。
[爆款策略]
激发出平台会员的投资热情，必定需要通过优质的项目。优质项目的前提就是有好的产品。特别是对于暂时缺乏投资经验的平台会员来说，判断投资机会的好坏比较难，判断产品和服务的好坏则容易很多。此外，平台自身的资源广度也可以帮助爆款产品实现迅速打开市场局面。在建立渠道的过程之中，平台会员也多了一次生意的机会，可谓一举两得。
[平台服务化]
平台发起人比较容易了解平台具体拥有哪些资源，普通会员一般不具备这样的视角和高度。对于会员而言，平台是他们的服务提供商，平台应当提供相应的服务，他们是平台的用户。为了能在控制服务的成本的前提下创造更多的用户满意度，平台需要考虑如何提供一些工具让会员可以直接去“服务”其他的会员。发起人可以旁观什么样的需求是普遍的，怎样的服务是用户满意的，何等的服务方式是效率最高的。将“火”引向“土”的阶段，就是要“烧”掉一点“木”，走“无中生智”的路线，通过提供工具的方式让平台自己加快进化速度。
[问题导向]
发起人应当时刻冷静地关注平台的现有和潜在问题，拥有大局观念，了解平台的成功要素到底是什么，是否已经发生或者即将发生变化。平台容易出现的问题主要有着一些：
- 客户定位不准确：需要服务的往往没有支付能力，有支付能力的一般不需要服务。平台需要找到合适的切入点
- 后台支持不强大：要支持对大规模用户的服务，需要强大的后台支撑
- 产品唯一难保障：同质化竞争严重
- 非直营化难管理：大量平台依靠的是松散的人际关系为维系，同时又需要有公司化运营的效率，两者之间存在一定的矛盾
- 人才梯队不健全：特别是针对不够聚焦的平台，会涉及非常宽泛的服务范围，进而需要不同类型的专业和运营人才的支持。人力资源问题如果不能通过人才培养体系来解决，就需要耗费比较高的成本
- 战略定位不清晰：发起人团队的方向感不强，或者对于市场的变化不敏感，将大部分的时间耗费在营销上而不是战略思考上
我们以某专注于积分养老的平台类企业为例。该企业通过将消费积分转化为商业养老保险的模式集结了大量的会员，目前渠道已覆盖全中国大部分的地区，渠道深度可观，会员增长惊人。平台的领导者认为该平台非常有助于协助传统零售和服务业实现从线下到线上的O2O（Offline 2 Online)转型。在经过一段时间的了解之后，我们发现该平台的互联网基因并不十分出色，其竞争优势并不在线上，反而是在线下，特别是二线到四线城市。如果该企业能够与缺乏深度线下资源的电商合作，帮助这些电商实现O2O（Online 2 Offline）转型，则很可能主动迎来很不一样的业绩（而非会员）增长机遇，也多了一种解决地方分支机构盈利手段不足的方法。如果我们的判断是正确的，那么该企业花费大量精力开拓线下B端合作伙伴就不是一个最优的战略方向，需要重新审视。
[外部价值交换]
价值交换：“你好,我好,大家好”的生意经
平台困局的另外一种解法，是将平台部分或全部开放给外部，特别是拥有优质产品/服务但是却不拥有渠道和平台资源的第三方，实现“长板对长板”的价值交换。平台更应当思考与现有或潜在高阶会员之间实现价值互补的可能性，通过互相借力的方式彼此成就。平台通过向这些高阶会员输出人才、专业、渠道等资源，从而实现与对方优质资源的价值交换。另外一种方式是与其他平台进行价值交换，将本平台上的优质产品/服务，输出给其他平台，从B2C的模式走向B2B2C的模式。我们曾经投资的一家平台性质的IT服务外包企业，即使用了此方式以其服务换取了其客户的2B端优质资源，这些资源反过来成为了企业的客户。除此以外，我们上面讲到的内部裂变式创新，也属于一种类似的价值交换，有可能在较短时间内实现影响力和业绩的双重提升。
上述七点建议建立在对一些平台运营经验的总结和提炼之上。诚然，这些建议并不容易实施，实施这些建议对于发起人而言可能意味着价值观和胸怀上的巨大挑战。平台的发起人们需要保持持续学习和自我否定的心态。无论采用何种解救方式，我们始终需要强有力的领导力来推进这些变革，最终走出平台困局。
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衷心希望这会是最后一篇平台主题的文章
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