2018年，我主要负责管理信息化和客服，主要说信息化，过程曲折，简短说。
现在来看信息化实际分了两条线，一是CRM、版权以及CMS，归属于运营中台系统，二是财务、HR以及供应链电商通系统，归属于外采的ERP及相关系统。
第一条线从结果来看达到了预期目标，主要是郑智临推动积极，此处略过。主要讲我负责的ERP及相关系统。
2018年上半年，为了和万物声项目一起采购和实施以节约成本，和杨金山一起决定采购第三方系统并且实施，从大信息化角度来看，是说得过去的，因为同属一家公司，财务和HR以及供应链一定是同一个系统。按部就班地进行售前方案，业务方参与研讨等，然后开始方案设计和实施。9月开始实施，随即就发现遇到巨大阻力，HR系统上线，但业务迟迟没有用起来。大半年只有杨金山和我在这个项目，没有帮手，精力分散导致没有及时认识到迟迟没有用起来的真实原因。真正的缘由是虽然系统上线，但并没有解决业务方最痛的问题，导致徒增业务方工作量，而业务方日常工作也基本饱和，最终导致项目交付拖延。涉及第三方项目延期还带来一个恶果是，产生了实实在在的延期费。申请延期费的艰难过程，也使得我在下半年实施时方向发生了一定偏差，把系统及时上线当成了主要目标，反而是欲速而不达。虽然后来意识到问题，赶紧进行调整，立项自己同步组织架构和人员信息，包括做我们自己的审批系统，但还是绕了很大一圈，付出了很多时间成本。
这是第一个教训，目标没有明确，虽然说是解决业务方问题，但在实际过程中，我们的目标发生了偏差，形成被动局面，执行上就乱无章法。
前面提到自研的审批系统，起因在于OA交付时发现使用体验和我们预期相差很远。虽然售前我们和各业务方都看了产品演示，但当时多是关注功能，认为不会有太大的交互问题，因为是成熟的商业软件，即便有问题也可以调整。结果是打脸，实际上功能没有太大问题，反倒是我们对交互的要求较高。另外，由于评估下来接口开发较多，所以导致OA多数时候在进行接口开发，而真正集成并展示的时间压得很后，也很少。
这是第二个教训，路径和任务拆解不细致，没有做仔细的推演，认为是成熟软件就没有MVP。
除了上述两个主要教训之外，我还学到一点，自研OA并对接ERP和IM系统没有想象中复杂。当初经验不足特别是和财务系统集成，认为复杂度高从而选择商用OA，最后发现并没有，自研反而更好。
再说到今年，首先是要明确信息化的含义和愿景。每个人都在说信息化重要，说提升内部协作效率很重要。这当然很重要，但这是否是信息化团队值得为之拼搏的愿景，团队是有疑虑的。节前汇报时提到，目标是协助提升企业运营绩效（效益+效率）降低运营风险和成本，愿景是帮助企业提高管理水平和增强持续经营能力。但总觉得有点虚。春节仔细思考了下，悟出一些供批评指正，管理信息化的长期愿景应该是：依托数据存储、人工智能研发中心、商业智能中心等中台，联合人力、财务、法务、采购等职能后台，构建极致高效的信息传递、价值流转和自由协作的信息化中台，最终协助企业转变能为团队赋能的创新平台。细分以下三点：提供协作平台让信息在公司内部自由流通，让业务协同极致高效；通过知识共享让创新得以沉淀，让每个人的贡献都能获得认可；在高效协作、主动创新基础上，协助企业成为赋能型组织。
2019年信息化的规划应该是，提供协作平台让信息自由流通，协同达到极致高效。具体来说，除了商业机密信息，每个人都可以知道协作者、同事目标是什么、在做什么、自己需要的数据可以从哪里获取、自己做某件事能找谁协助，每个人能够在几分钟内了解上述信息，并且能即刻发起协同。
2019年希望自己可以坚定目标，并且能在产品上有进步，规划好信息在线和协同工作的产品，做好推演和MVP，最终落地。此外，要能培养1~2个得力的帮手，Q1物色和持续招聘，下半年希望能成长起来。
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