提问环节，又名“探究”，就是把事情搞清楚再发言。正所谓没有调查没有发言权。
对伍总的问题从各方面飞来，总结起来，可以归于这样三个方面：
定位和价值：
- 谁是软件的客户，数量有多少？
- 软件用于解决客户的什么问题？目前这个问题是如何解决的？
- 相比现在的手段，新软件有什么优势？这个优势对客户的价值是什么？客户有多在意？
- 打算如何收费？
- 市场容量有多大？
- 近2-3年有资本市场的打算吗？
......
模式和能力：
- 收入方式是什么？
- 集成业务的客户付款习惯是什么？收款周期有多长？
- 目前终端客户有单独购买软件的习惯吗？目前的购买习惯是怎样的？
- 打算如何进行软件的推广？
- 软件产品是技术驱动 还是 人员驱动？门槛是什么？
- 集成业务的利润率是怎样的？
......
机制和团队
- 核心团队对这个转型怎么看？
- 相对老业务，新业务的管理需要做哪些改变？
......
连提问带回答，再加追问，1个半小时很快过去。老伍都有点冒汗的感觉了，没想到大家的问题这么多，这么细。有的问题，老伍都不知为何要问，但他来不及多想，只顾着回答，因为私董会上是有问必答，而且要坦诚相告。有的问题，老伍自己没有想过，问的他有些心虚，自己一边回答一边心里打鼓。越多的提问，越激发老伍从不同角度思考。这真的像是他的另一个大脑，而且运转迅速，多方位多角度，集中地让他对这个问题进行了一次高强度的深挖和思考。
一番问答下来，老伍发现自己的内心在逐渐变化，他似乎对自己转型的决策越来越有种隐隐的不安。终于能休息片刻，他突生一念，是要继续原来的议题吗？还是转变一下，干脆请大家讨论下要不要进行这个战略转型？不，不，不，好容易才下了决心，怎能如此轻易就动摇呢？还是继续原来的话题，请大家展开建议。
休息片刻后，私董们回到会议室陆续落座。接下来，历来最精彩的拍砖时刻就要到来了。老伍不知道这些外脑们会说些什么，不过他准备好以开放的心态迎接私董们的洞见。
首先是对问题的”重新定义“，又称“定见”。就是诸位私董们对问题进行一个本质性诊断：这究竟是一个什么问题？以确定接下来讨论的方向。
主持人话音刚落，马上有私董开炮，“我觉得谈双线战略如何过渡还为时尚早，首先要判断的是，这个战略是不是成立？”这个意见立即得到大多数私董的响应。老伍有点挂不住，虽然他刚刚也有过这个念头。于是，轮到他最后定见时，他委婉地坚持要继续原议题的方向。呵呵，眼看着冲突来了。
只见主持人文齐不慌不忙地说，“如果伍总坚持他的议题方向，那么对于讨论往下如何进行，大家是什么意见？”
这时，组里非常资深的一位私董，凡总说话了：既然开的是私人董事会，那么大家就有必要说出自己真实的想法，这是对当事人最负责任的方式，也是私董的价值所在。如果都顺着当事人的意见走，那私董就没什么意义了。战略决策对公司的影响是决定性的，决策成立是实施的前提。如果大家觉得这个前提有问题，那我觉得还是应该说出来，供伍总参考。
主持人随即支持了这个说法，老伍也表示了赞成。虽然和初衷不太一样，但其实他的心里也非常赞同凡总的说法。
接下来每位私董的发言，几乎句句都戳到老伍的痛处。这个战略转型的挑战和难点被大家看的清清楚楚，而且非常客观冷静地说出来，让他至今历历在目。
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