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让最佳员工在公司内流动起来
我们看到，业绩低下、无敏捷度、变革迟缓的企业有一个共同特征：人员囤积。建立流动文化是极健康企业的一个特点，其好处显而易见：跨职能部门的协作会增加，部门合作的以增强，创新得以提升，企业更多地开始以一个有凝聚力的团队来运作，而不是一个个独立王国。
人才流动不仅仅是将人员从一个部门调到另一个部门。顶级企业将这种操作视为发现、培养和部署人才以满足企业之需的能力。
创造流动文化
1. 给予经理激励。
2. 减少官僚主义和污名化。
3. 将人才流动视为格架而非梯子。
4. 自如应对变革。
加速数字化转型
从基础设施到新的工作流程与企业文化，虽然许多企业已经取得了很大进步，但仍面临同一个问题，那就是如何将零散、临时的数字化任务整合为可持续的长期事业。
本文推荐了三个加速数字化项目的杠杆，帮助所有规模的组织真正获益。这些杠杆源于“应对复杂性”，我们提出这一概念，是为了协助理解用户在应对数字工具对自己工作产生的影响时所面临的的困难。掌握了这种复杂性，管理者将能更好地规划和集中进行数字化工作，实现更有效的转型。
在我们的研究中心，“应对复杂性”导致不同部门的数字化进程有很大差异。我们发现两个维度可以解释这种差异：首先是系统依赖性，即用户有多少任务是需要通过系统完成的。第二是语义依赖，分析用户需要在多大程度上理解自身工作在系统中的业务逻辑。对这两个维度有高要求的数字化任务（需要数字化工具支持的任务）是最复杂的。
在数字化转型中，“应用复杂性”经常被忽视，因为负责人认为，将任务的复杂性和系统的复杂性分开处理就可以了。我们总结了以下三个数字化加速杠杆。
一、数字化转型启动前开展尽职调查。开发负责新热图，识别组织中不同程度的“应用复杂性”。在真正实施数字化转型前绘制热图似乎需要付出很多努力，但我们的研究表明，这种方法有助于预防代价昂贵的错误。
二、设计转型方案步骤。这样可以先将注意力和资源引向应用复杂性低的领域。这些“速赢领域”需投入的工作量，在范围、人力和转换措施方面都与应用复杂性高的领域大为不同。除了经济上的考量，快速取胜也对员工心理有积极影响。
三、量身定制转型措施。应用复杂性低的领域可能只需要传统的职能培训，引导员工接触新系统即可。应用复杂性高的领域则相反，需要采取其他培训措施，以解决转型的典型困难。
对于流程而言，系统和语义依赖是复杂性的重要驱动因素，需要更新的方法来记录和模拟流程。如果企业想了解实现转型需要的工作和原因（第一个杠杆），就需要了解该领域任务的依赖关系。
对于项目而言，意识到应用复杂性的存在，可以为如何分阶段实施转型提供新的视角。反过来也有助于企业更轻松地计划和执行转换（第二个杠杆）。
对于人才而言，我们的研究表明，一刀切的数字化方法是行不通的。企业需要根据不同领域的应用复杂性来仔细调试转换措施（第三个杠杆）。设置培训内容（学习如何使用工具，或了解新工具的可用性对工作方式的影响）、培训形式（讲座、自学或社会学习）、以及培训时长（仅在转型启动前后几周或几个月，知道员工可以再次高效完成工作）也是如此，需要量体裁衣。
清晰确认组织在变革中的状态
我们正在围绕新兴的变革科学建立一个框架，推动构建敏捷性和适应性更强的组织。该框架基于三类研究：现代组织的结构及其局限性（其以管理为中心的设计是为了提升可靠性与效率）、领导力和成功的组织变革、“人性”与对变革的抵抗及变革能力。
生存与发展的区别
人类对多种变化怀有抵触的同时，也会受好奇心驱使寻找新奇的事物。接受和抵触变化的区别根源来于我们的大脑与身体之间的联系。进化造就了一个双通道系统，负责我们在不确定时期的大部分反应。生存通道被威胁激活，就会导致恐惧、焦虑和压力等感觉。这些感觉会激活交感神经系统，若无异常，会将所有的注意力集中在消除威胁上；发展通道被机会激活时，就会与兴奋、激情、快乐和热心等感受相关联。这些感受会激活副交感神经系统，让我们拓宽思维，以新的方式进行协作。
创造智能、快速的变革，意味着防止生存通道过载，同时在足够数量的人群中激活发展通道，从而带来更多创新、适应和领导力。
调节生存通道
1. 减少噪音
管理者和员工收到的可操作性信息数量不断增加，随之而来分散注意力的“噪音”也随之增加，为找到正确信息和做出正确决定增加了困难，同时容易触发生存通道。为了减少这种噪音，领导者应该扪心自问：哪些报告被发送给了对其没用的员工？哪些活动紧紧因为是习惯而继续进行？哪些指标是多余的或收效甚微？会议、报告和一切重复活动以什么频率举行更合适？
2. 消除非必要的不确定性
不确定性甚至比已知的威胁更严重，可能造成生存通道过度活跃。对已知的、未知的、正在采取的行动以及预期结果等保持透明，可以让员工了解情况，防止员工产生毫无根据的恐惧或焦虑。
1. 依靠机会，而不仅仅是威胁
领导者通常会用“平台着火”的方法来推动变革——将眼前危机作为改变的导火索。这种恐惧驱动的动力孤立了一些初步行动，但是会关闭发展通道。组织面临什么样的挑战？通过创新可以实现什么？哪些客户、员工、社区、供应商或股东的需求没有得到满足？满足这些需求能得到什么回报？交流抱负、可能性和激动人心的前沿信息会触动人心，而不仅仅是头脑。
2. 庆祝进步
管理系统擅长提供进步报告和内容更新——主要侧重于评估绩效，以便找出差距，并在需要时采取纠正措施。但这个系统缺少对成功的庆祝，庆祝成功对于说服怀疑论者、消除障碍以确保成功来说至关重要。认可、交流和赞扬里程碑式的成就或取得成功的试点工作，可以为维持变革提供所需要的积极能量。
3. 委托控制权
员工会对自己协助创造的事物给予不成比例的高度重视，这种想法通常被称为宜家效应。
安踏数字化转型智慧
安达集团的数字化转型的经验主要有以下四点，这些经验体现出成功智慧，值得其他企业借鉴。
成功经验首先跟安踏集团爱拼敢赢的企业文化相关。主要体现在不断提高执行力，强调令必行、行必果、战必胜，强调结果导向和高质量的协同。推动数字化转型除了管理层的共识外，还需要争取一线员工的支持。
第二是时刻保持为企业增长创造价值的目标感。数字化不是搞科研、搞算法，而是服务于企业的战略方向。数字化就是企业从产品到服务、从孤岛到打通，从经验到智能的演进过程。数字化转型是通过数智化赋能，助力公司业务，不断创造价值，推动公司持续发展。
第三是坚持高标准对标，保持开放心态，避免闭门造车。与信息化相比，数字化建设的广度、深度和力度都有所加强，企业不仅要坚持高标准和持续投入，还要与合适的合作伙伴、招聘优秀的人才共同来解决问题。
第四是将长期目标分解为若干项目里程碑，快速迭代，小步快跑。数字化转型是一条漫长，但带有阶段性的发展道路。数字化长期的战略项目要和短期的项目相结合，通过快速迭代的方式推进，在过程中针对市场变化不断调整和修正长期战略目标。同理，运营方法和工具追求“更好”，而不是一次性的“最好”。
安踏集团数字化转型的战略蓝图正是分阶段的，现在正处在1.0阶段，到2022年年底结束，预期目标是实现系统的平台化和分析的可视化。2.0阶段会从2021年下半年开始，希望到2023年年底实现集团运营的数字化、决策的智能化，做到数智化赋能业务。到2025年，安踏集团的数字化达到3.0阶段，那是集团的运营平台和技术平台实现百分之百的自主研发，形成端到端的全价值链数字化解决方案，并能给行业输出经验。
未来的数字化会更注重打造企业的敏捷能力，构建敏捷体系，做到持续交付。在这个长期过程中，企业应注意数字化和业务之间的连接，制定明确和可衡量的数字化目标，实现业务场景内容与数字化架构完美耦合，不断循序渐进，不断取得价值。
不确定环境下的战略
不确定性的四个等级
即使是高度不确定的商业环境，也包含着许多重要的战略信息。首先，一般可以找到明显的趋势，从中推测未来产品或服务的潜在需求。其次，目前未知的一些因素，若以合适的方法进行分析，其实是可知的。经过最好的分析之后依然存留的不确定因素，我们称之为“剩余不确定因素”。剩余不确定因素可以归结为以下四个等级：一级、足够明确的未来，二级、有几种可能性的未来，三级、一定范围内的未来，四级、完全模糊。
姿势和行动
公司可以从三中战略姿势里选择一种：塑造（shape）、适应（adapt）或保留参赛权（reserve the right to play）。其次，实行战略时，可以从行为组合的三种类型里选择一种：高额赌注（big bets）、选项（options）和不后悔的行为（no-regrets moves）。
一级“足够明确的未来”对应的战略。可预测的商业环境中，多数公司是“适应者”。分析是为了预测行业未来状况，战略则是关于在何处、如何竞争的定位选择。如果分析得当，这种情况下的战略一般是由一系列不后悔行动组成的。一级不确定性的环境里也有塑造者，但十分罕见，风险也很高，因为一级环境下的塑造者尝试从根本上改变长期存在的行业结构和惯例，增加了可预测市场中的剩余不确定性——对于自己和竞争对手而言皆是如此。看看联邦快递公司“次日达”战略的例子便是如此。
二级“有几种可能性的未来”对应的战略。一级情况下的塑造者尝试提升不确定性，二至四级则是努力降低不确定性，并在混乱中建立秩序。二级情况下，塑造型战略的目的是增加某一个有利情景发生的可能性。即使是最优秀的塑造者，也必须做好适应的准备。二级不确定性环境下的变化要素相对易于监控，适应和保留参赛权的难度也并不高。
三级“一定范围内的未来”对应的战略。三级不确定性之下的塑造者战略所有不同。在二级环境下，塑造者尝试让某个具体结果发生，而在三级环境下，塑造者则是努力推动市场向着某个大致方向发展，因为只能预测出一个可能的范围。三级或四级不确定性环境里的适应战略姿势，通常是投资组织能力、保留选择权。保留参赛权是三级不确定性下常见的战略姿势。
四级“完全模糊”对应的战略。四级是不确定性最高的情况，但对于希望塑造市场的企业，这种情况的汇报可能比二级和三级更高，风险也更低。四级不确定性之下，保留参赛权的战略姿势很常见，但会有潜在的风险。在四级不确定情境下，选项很难管理，参与者往往采取适应姿势。与三级不确定相似，四级不确定性之下的适应姿势通常是投资发展组织能力。
复杂的系统一直存在，以往复杂性主要存在于城市等大型系统当中，现在却已经会影响我们接触到的一切。这种变化大半源于过去几十年的信息技术革命。以往彼此分离的系统现在相互连接、相互影响，因此也理所当然地变得更加复杂。
适应力：新的竞争优势
如今不确定性达到了新的高度，管理者逐渐发现，来源是促进快速适应的“第二级”组织能力。企业不止要擅长做某些特定的事，还必须善于学习新事物。
能够迅速捕捉微弱的变化信号并采取行动，是成功企业的要义。这样的企业明白如何迅速、频繁且经济地开展实验——不仅是产品及服务，还有商业模式、流程和战略上的实验。这些企业已经能够在互联程度日益提升的环境下管理涉及多个利益相关者的复杂系统。而且或许最重要的是，这些企业学会了解锁最强大的资源：为本企业工作的人。
解读信号并采取行动的能力。为了适应，公司必须调整天线，接收外部环境的变化信号，解码，然后迅速行动，改进或重新建立商业模式，甚至需要重塑行业信息环境。
实验能力。除了改变进行实验的方式，公司好需要扩展实验范围。传统的实验重点是公司提供的新产品及服务，但在越来越动荡的环境里，商业模式、战略和常规工作可能都会很快过时、不可预料。实验必然有失败，具有适应能力的企业对失败非常包容，甚至会为失败而庆祝。
管理多企业复杂系统的能力。在这样的环境下，能够在网络或系统层面建立有效战略的公司将能获得优势。诺基亚CEO Stephen Elop在至员工的备忘录中说，“竞争对手夺走我们的市场份额，用的不是设备，而是整个生态系统”。
动员能力。适应必然发生在本地——首先要有人在特定的时间和地点进行实验。灵活的结构和分散的决策权，是增强适应力的强大杠杆。有适应力的组织建立了更灵活的结构，就会将决策权赋予一线员工，让最能察觉环境变化的人能够迅速主动响应。严格等级制度的一大优势是每个人都清楚地指导自己该做什么，而去中心化、灵活流动乃至竞争的组织结构破坏了这种优势。有适应力的组织必须向员工提供可以代替那种确定感的东西，否则无法取得成功。需要制定一些可以推演的简单规则，促进互动、帮助员工做出取舍，并确定决策范围。
张瑞敏：物联网时代的身体品牌战略创新
纵观全球企业发展史，实际上是一个不断创新的历史。100年前，美国F.W.Taylor的科学管理掀起了“效率革命”；50多年前，日本企业的精益生产掀起了“质量革命”。不同的商业时代诞生了不同的管理模式。新经济时代必然带来新的管理理念和范式。全球商业界的种种实践表明：以万物互联为主要特征的物联网时代呼唤一种能够打破传统行业/品类壁垒，有效促成动态多边合作的模式，符合这种模式的品牌，可以称之为生态品牌。
进入生态品牌战略阶段，提出搭建开放的生态体系，创造持续迭代的用户体验和与生态方增值分享的价值循环，颠覆传统时代的零和竞争，从而获得物联网时代的高质量发展。
生态品牌的创建的体会，概括为三个“无”：无缝体验，无界生态，无感支付。生态品牌是社群经济、共享经济和体验经济的必然，此三者正是物联网经济的核心特征。
我们希望生态品牌成为全世界都接受的品牌范式。全世界企业从原来的传统品牌（产品品牌）、互联网品牌（平台品牌）转向生态品牌。
AIRS价值增值环助力企业数字化成长
数字技术深度驱动组织与产业发展的价值增值，拥抱数字化成为当前企业生存与成长的必然选择。如何在数字化情景下探索企业高速高质成长的有效模式，成为当前企业管理的核心议题。
我们通过研究提出企业数字化成长的“AIRS价值增值环”模式，包括：触达终端Access（A）、集成功能Integration（I）、重构场景Reconfiguration（R）、共生价值Symbiosis（S）四大关键策略与相对应的数字化实施要领。
数字技术驱动组织与产业价值增值
企业组织生存与成长的外部环境呈现几大趋势特征：首先，后疫情时代数字化按下快进键，数字紧急已经成为驱动经济增长的关键引擎。其次，数字化引发企业经营环境的深度不确定性，连接与共生成为企业与外部利益攸关主体实现价值创新的重要手段。典型来看，数字技术重构了企业、供应商等合作伙伴以及用户等的交互连接，实现了多场景要素、跨产业跨组织的资源组合与创新涌现。
经济活动范式与组织环境趋势改变的底层逻辑，本质上触达“数字技术兴起对传统价值创造与价值获取关系重构”这一基础议题。人工智能、云计算、万物互联、区块链等数字技术的兴起与应用，深度驱动企业商业经济活动与产业发展的价值增值。微观层面，数字技术驱动产品与服务的形态变革与功能延展、组织产品与流程创新、商业模式业态与顾客价值创造、实现个人与组织的价值增值。
宏观层面，数字技术驱动产业链一体化、生态伙伴协同，以及产业跨界与资源组合创新等，实现产业价值增值。
数字化时代趋势以及数字技术对企业与产业价值增值重要性的不断提升背景下，传统企业组织如何拥抱数字化，如何应用数字化技术驱动企业有效成长与价值增值，以实现数字化时代的持续竞争优势升级，成为当前企业组织与管理的关键议题。
AIRS价值增值环模式
价值增值空间与关键策略。企业数字化成长的本质在于帮助企业实现价值增值。AIRS价值增值环包含触达终端、集成功能、重构场景、共生价值四大关键策略，并以此为基础构建面向客户的四大价值增值空间。
AIRS价值增值环第一个价值增值空间的关键策略为“触达终端”。企业成员及企业利益攸关者共同的数字化平台，助力企业提升数据连接与沟通效率，实现面向企业内部全体人员、企业供应链上下游利益相关者、企业外部合作伙伴，以及生态目标客户与潜在用户的终端触达。
第二个关键策略为“集成功能”。移动端为基础的数字化平台成为客户企业一体化集成管理平台，驱动基于企业管理功能的效率提升，实现客户企业内部办公管理、供应链与生态伙伴管理，以及用户管理的一体化集成。
第三个关键策略为“重构场景”。聚焦于数字化、移动化等为基础的场景，重构企业组织内部场景，外部供应链与合作伙伴场景、用户/客户场景等，实现场景驱动的创新价值涌现。
第四个关键策略为“共生价值”。共生价值具体表现在企业与客户企业建立共生组织，及该共生型爱之探索并创造物理空间与数字空间的价值孪生。
AIRS价值增值环实施要领。基于AIRS价值增值环的四大关键策略，数字化连接为企业成长输出价值增值的数字化赋能（包括沟通效率提升与管理效率提升），驱动企业实现成长转型的数字化使能（包括沟通与管理场景效率提升转化的降本增效价值，以及重构场景实现的新价值创造），以及引领企业级其伙伴共筑未来发展的数字化升能（包括用户/客户导向的服务价值优化，以及引导传统组织价值网络系统转向价值孪生）。
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