红塔集团在2003年年底，收到了烟草专卖总局制定的战略目标，首先要求恢复红塔山香烟的销量，从 30 万大箱增长到 50 万大箱，以后要超 100 万大箱，同时实行工资与效益挂钩。
面对这样的战略目标，具体的执行落地应该运用怎样的思维呢？
首先要在明确自己的战略经营领域基础上，形成战略主题和战略构想，并把战略构想转化为一系列的战略行动方案，再把战略行动方案分解到各个部门，这样做的目的便是任务分解，而不是指标分解。
针对红塔集团的战略目标，我们要最先要提的问题就是：红塔山香烟何以恢复增长？分析后得到的答案是需要获取品牌的拉力与渠道的推力。
一、系统思考，选择正确的事情，并且把事情做正确
获取品牌拉力的战略思路是，弄清楚谁是顾客，顾客认为有价值的是什么，企业能够给他们提供什么样的价值，企业如何获取应有的价值等。
企业必须回到事实层面上，回到事情开始的地方。企业必须摆脱固有的思维习惯，摆脱现实的羁绊，从已经发生错误的逻辑中走出来。
这种思考导致红塔集团开始认真地关注市场，弄清楚还有什么人在抽红塔山香烟，抽红塔山香烟的理由是什么等。最终，红塔集团选择了大专毕业生和三本毕业生作为自己的顾客，作为恢复品牌拉力的起点。
这是品牌拉力的顶层设计，如果目标客户群选错了，全错；如果选对了，市场就能启动起来，并且还有机会扩展到其他目标客户群。
可谓千里之行，始于足下。要想踩准、踩好、踩实第一步，必须完成系统思考，形成具体的行动方案。凡事预则立，不预则废。逻辑上想通的事，现实中才有可能走得通；逻辑上没有想通的事，现实中一定走不通。这就是战略思路或战略构想。
二、发挥“行动方案”和“策划”的力量
接下来是获取渠道推力的思路。对红塔集团来说，渠道的选择不是一件很复杂的事情，就是如何恢复与搞好与烟草专卖公司的关系，包括与省市地县烟草专卖公司的关系。
首先是师出有名，红塔集团提出一个响亮的口号，“不做中国的万宝路，要做世界的红塔山”。在这个基调上放平姿态，与烟草专卖公司真诚合作，包括沟通与协调，以及加强情感上的联络，缓和彼此的宿怨，团结一致向前看，共同把红塔山这面代表中国民族烟草的大旗举起来，携手抗衡外来品牌等。
完成这两个方面的战略思考之后，就要付之行动，就要在现有的部门结构条件下，最大限度地调动人力资源和财力资源，落实战略思考之后的一系列命题。例如，指定一些部门或个人组建行动方案的策划团队，把一个个的子命题落实到一个个行动方案上。
所谓“行动方案”，就是制订具体的实施计划，明确什么部门、什么团队、什么人、什么时候、做什么事等。
所谓“策划”，就是依靠创意和创造性思维，想出更好的方式方法，使任务的担当者能够突破现有资源的限制，有效地完成任务。这叫谋定而后动，庙算多胜者胜。
举例说明，在获取渠道推力方面，红塔集团想出的办法是，充分调动企业内部的人脉资源，包括高层、中层和基层人员的人脉资源，赋予他们责任和权利，去疏通或改善与各地烟草专卖公司的关系。同时，指定人力资源管理部门专门负责这项工作，包括制订一系列“走出去、请进来”的活动计划，对企业内部的人脉资源进行调动与组织等。
这样，企业就可以把战略的总体任务，以及具体的分项任务，分解并落实到各个部门、团队和个人，真正做到任务分解，而不是指标分解。使每个职务担当者知道自己应该干些什么，应该学些什么，应该掌握什么样的知识、技能、工具、方法和经验。
在这种“分解任务”的逻辑下，职务的称谓叫什么并不重要，职务担当者有什么头衔并不重要，重要的是他们知道了自己的发展方向，知道了自己要完成的任务。同样地，企业也知道了如何逐渐清晰自己的战略经营领域，如何发育和发展企业的核心竞争能力以及价值创造流程。
三、KPI助力战略任务分解，赋予职务工作内涵
在这个过程中，KPI 究竟干什么用的？不妨我们来重温一下 KPI 的定义，KPI 直译过来就是“关键绩效指标”：第一层含义是，企业战略在转化为日常经营活动或任务时，所设定的衡量指标，用于衡量企业的日常经营活动是否合乎战略方向或战略主题。
第二层含义是，这些衡量指标通常指向的是关键事项，衡量的是关键事项的结果，用于判断企业是否处在战略状态。由于指标的设定需要符合 SMART 原则，即具体的、可衡量的、可达到的、有相关性、有明确截止期限，因此指标不是任务，也不是目标，只是用于检验关键事项展开的结果。
例如，一个医生如何快速判定一个人的健康状态？通常用血压、脉搏和体温三个指标进行检验。如果发生偏差，寻找原因，对症下药，纠正偏差。同样地，人们不会为血压、脉搏和体温活着，而会对背后的原因进行管理。
KPI 分为三个层级，即公司级、部门级、团队或个人级。
（1）公司级 KPI，用以检验整个公司是否处在战略状态。它主要是衡量一个时期公司的战略主题和战略任务，是否如期展开并显现出阶段性的成效。
红塔集团一个时期的战略主题是获取品牌的拉力，战略任务是不断深化与目标客户群的关系。用于检验的公司级 KPI 是红塔山香烟的销量增长率。一旦销量增长率发生偏差，就要寻找背后的原因。
例如，战略任务和战略举措是否有问题？是策略举措有问题，还是执行过程有问题，或是资源配置有问题？这与医生做的事情一样，通过检查指标的引导，深入到事实层面，寻找背后有关“人与事”的原因。
（2）部门级 KPI，用以检验各部门是否处在战略协同状态。它包括部门内部各个团队的工作，是否按照“战略导向”的要求展开；以及各个团队的能力及价值创造流程的能力，是否在这个过程中得到强化。
就像任正非所说的那样，不要在非战略主线上浪费资源、时间和精力，更何况企业的资源是有限的。只有在战略经营领域持续突破，才能确保一个企业活下来。
（3）团队或个人级 KPI，用以检验一个团队或个人是否处在工作状态。换言之，他们所承担的工作任务是否如期展开，并达到预期的成效。
企业只有通过战略任务的分解，才能赋予职务工作内涵，才能逐渐构建起企业价值创造流程及职务等级体系，才能从根本上摆脱绩效工资制的弊端，从而完成战略落地。
本文内容引自《管理学教育的反思》
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