不要把自身的价值判定押宝在单一事物上。
1. 前言
虽然占比并不高，但是总是有那么一部分人是有着清晰的职业规划，希望在所从事的岗位上取得尽可能高的成就。
只是古往今来，无数例子和先贤教育了我们 —— 比较大的，能够给人以持久性满足感的成就和功劳往往都是需要长期的坚持和沉淀才能获得。
为什么成功如此被人们歌颂和追求，还不是因为在这漫长的坚持和追逐过程中，大部分人因为各种各样的原因选了放弃。
本篇当然不是什么痛斥当事人意志不坚定的爹味文，而只是想分享一些小小的技巧 —— 协助那些经过多次打击，却依然选择咬牙顶上去的同志能够尽量坚持得久一些，再久一些。我们确实无法算出这条路距离终点还有多远，胜利的曙光会在什么时间出现；我们唯一能够把握住的只有让自己多抗一会，不要倒在了黎明之前。
诚如文章标题所言，这些技巧更多是从自身的思维角度出发。毕竟对于在这条充满荆棘的道路上行走多时的我们来说，对于"能够依赖和改变的只有我们自己"这句话应该有着深刻的理解和感悟。
2. 如何实现"来源多元化"
首先要明确的是：“绝对不能将自身的价值判断仅仅寄托在执行场景周边这个小圈子里，否则很容易陷入对于自我价值的怀疑。
一线执行人员，以及各层级的领导，拥有他们的支持确实很重要，可以让你的改良方案落地起来事半功倍，进度一日千里。
但是在制度推进的早期，对既有习惯被改变的不适应，学习新知识的厌恶，对方案执行效果的疑问，以及对未知的恐惧等等，势必在一段较长的时间内，你的方案推进势必困难重重，一步一个坎。
所以除了坚韧品质之外，让我们来挖掘其他一些源自自身的助力。
2.1 预先准备
如上面所说，一开始你的方案推进势必困难重重，原因初略划分可以分为内外两方面因素：
- 一来是自身对于目标的过分乐观，这是新手必然会犯的错误。嗯，这种错误最开始我犯了一次，然后亲眼看着另外一个人也犯了一次。而且我至今偶尔还会犯这类错误。
- 二则是上面所说的相关人员对于新鲜事物的抗拒。这些阻力之大将远超你的想象。
那么本小节我们所要强调的"预先准备"就是：你要将这个过程中一些，尽可能地记录下来：
- 你的乐观想法。
- 第一次如何碰壁，场景是什么样的。
- 初始阶段不绝于耳的反对之声，对方最好的反馈也只是冷眼旁观，面对这种情况你是如何调整自身心态，整个推翻过往的"理想化计划"，开始根据各方的声讨小心翼翼地迈出第一步的。
- 如何在各方的质疑声中，采用各种推拉的沟通技巧让对方朝着你设想的方向前进。
- 如何压制，捋顺组内的反对，抱怨之声。
- 采取了哪些方法和技巧来分化外部的反对力量 —— 拉拢一批，中立一批，打击小部分。
- 最重要的，以上方法全部用完之后，你会发现一个很有意思的现象：经过一段时间的试点，领导也开始肯定你的改良方案确实有效果，但他们每次所提的问题好像跟你所秉承的相差甚远 —— 一个很明显的现象： 此刻你的可能依然认为我们应该把地基打好，现在这些让人头疼的问题会慢慢消失的；但领导却等不了那么久，他所看到的就是表面上这些展示性的东西不稳定，效果不好。这样的现象会持续反复，一直到领导失去耐心，或者你能够尽早醒悟，完成本轮思维革新，进入下一阶段 —— 开始真正站在对方的角度思考问题，对于制度改良不再按部就班，而是做到真正的随机应变，除了少数必须遵守的底线外，其他的都好商量。
- “认清事情的艰难”、“真正站在对方的角度思考问题”，完成这两轮思维革新之后，你会对于前进的步伐变得非常宽容，任何小的进步都是应该做的 —— 哪怕之前的需要三次跳转才能完成的流程，现在改为只需要两次，那也是值得鼓励的（问题是360度的，哪个方向可以往前走一步，那就先走这个方向）。你需要记录这些小步伐。因为它们操作简单，改进立竿见影，阻力小，能够争取相关方的信任和支持，实现量变引发质变的效果。
- 完成这两轮思维革新之后，你会发现原来坚持底线也是有很多灵活对策的。就以最近刚刚发生的例子：为了守住" alpha(无任何测试保证) > beta(P1级别测试通过) > release(无明显错误)"这条版本晋级的管理路线，实现”不同人员使用不同的版本“的基本认知和管理流程。如果你非逼着我给出今天最新的版本，但这个版本确实没有通过P1级别测试，那我就给你个 beta-a版本。这样，既满足了版本晋级的流程规范，实现”不同人员使用不同的版本“的基本认知和管理流程，同时也让降低了对方的心理预期和未来可能的反复拉扯的概率。这些日拱一卒的技巧是你需要记录的重点内容，未来你要是有机会登台汇报，演讲甚至著书立作，这些技巧和相关的故事背景，才是观众愿意投入注意力的原因 —— 源自与他们相似环境下的解决方案才是他们所需要的。
2.2 多元化 - 货卖百家
在努力工作，针对不断出现的新问题思考对应的解决方案之余，你还花费了大量的个人时间整理记录了上面第一小节里的内容，接下来你就需要将这个庞大，分散的资料库进行进一步的归纳，总结，排版，最终目标是找出一条主线将它们成体系地串联起来。
然后你就可以了：
- 这个体系化的知识库让你面对新的问题非常从容。在拥有了庞大的预备知识之后，新的问题只需要动用这个知识库里的武器，或者额外吸收很小一部分就能解决，而且这个被解决问题会立刻成为你这个知识库的一部分。
- 这个知识库让你更容易得到领导的信任与支持。相较于每次被质问时，所列举的零散，互不相干，浅层次，大家都知道的理由，在你将自己总结的这些体系化，富含深度的分析以学术性的专有词汇，抽丝剥茧地方式娓娓道来时，会产生较强的说服力和震撼性。
- 将这个知识库里体系化的内容输出到公司的WIKI，分享性的讲演等，建立自己在本部门内，以及整个集团公司内的名声。
- 将这个知识库里体系化的内容输出给领导。改良方案的推荐离不开领导的支持，这一点是被无数成功和失败案例从正反两方面论证过的。通过频繁的汇报和沟通，增加领导对于整件事的感知度，建立了领导的信心，提升领导对于改良必要性的认知；同时让领导感受到你对这件事的热情，你对这件事的专业，进而进一步增加成功率。
- 输出到互联网，典型如博客，自媒体等等。你的问题绝对不是第一个遇到的，也绝对不会是最后一个，同样的技术问题，在不同行业里所面临的是不一样的 —— 例如对于研发团队，互联网要求的是高技术性，而在我们这样的传统行业要求的则是低成本复用，快速出活等。所以你可以考虑以行业为出发点，分享在这方面的实践以及相应的所思所悟，这一步属于有枣没枣打三竿，就当种树了。
- 繁重工作之余，把行业内的证书也都考下来。既然你在这个行业里投入了这么多，那么相信行业内的证书应该不需要额外再花费多少精力即可摘得，这也算是价值来源多元化的一步棋。毕竟每天晚上看的那些书不能明珠暗投，得多多榨取点剩余价值。相信这也是作者们的心愿 —— 这些业内鼎鼎大名的大佬集自己几十年的心血，花费数年写得的一本书，你反复揣摩之后月薪3500，那大佬得怀疑你是在羞辱他。
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