全员招聘的8个方法

实现全员招聘的8个方法，其中至少有三个非常有效！

前言：从劳工荒到人才荒，人口红利逐渐灭失，现在留给大多企业的最大难题就人才经营。最差的企业是招不到人才、又留不住人才，中等的企业是留得住人却但不到更多的人才，只有好企业员工不愿意走、人才都想挤进去。可是，中国目前的好企业真不多，大多数企业处在“差等生”的位置，现在饱受人才困顿之苦。本文以招聘激励为入口，订好招聘激励有助人才的加入。

华为为何不缺人才？

除了一些特殊单位，中国不缺人才的企业几乎没有。那么，华为缺不缺人才，华为是如何解决人才问题的？

深圳广泛流传着这么一种说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士，公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”这虽然是个笑话，却暗示了华为员工的整体高学历。

校园必然是人才成长的基地

1998年，华为一次性从全国招聘了 800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。此后，一直到 2002年，每年都有大批毕业生进入华为。 1999年，一次性招聘 2000名大学毕业生。到 2000年，总共招聘了 4000名毕业生。 2001年，华为挨个到全国著名高校招聘最优秀学生。据说，当时华为口出狂言：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”此次，一下子合同招聘了 7000多人，最后实际招聘了 5000多人。借助这次全国最大规模的招聘，华为声名鹊起，被媒体誉为“万人招聘”。这些学生在培训后，有 80％以上充实到了研发岗位。按照任正非的说法，华为平均每年招聘大约 3000人。

当然，也有少声音质疑任正非在浪费人才和资源。不过，对于“浪费”一说，任正非不以为然：“社会上，包括一些世界著名公司，说华为浪费太大，但我们认为正是浪费造就了华为。当然，我们不能再犯同样的错误，再浪费下去。”

华为极富创新的人才，未来属于90后、00后

过去，一家企业经常谈自己有多少“现金储备”，现在才发现“人才储备”是多少重要，这才是企业的永续经营之道。华为在20年前就开始为自己储备人才，现在才能实现内部清洗政策，将40+和34+的技术人才中没有动力、学习力、创造力的人才进行清理，以保证内部机能的活力。

民营为何招不到人才？

这几年民企从劳工荒到人才荒，根源是什么？

1、一家企业，如何留不住人，又怎么招得到人呢?

2、一家企业，没有好的人才经营和激励，现有员工收入不高，又如何吸引有更高收入期待的人才？

3、一家企业，如果只有人力资源部门在招聘怎么行，人才招聘的触点应该延伸到更多的岗位。

4、一家企业，如果人力资源部门负责招聘，还只是拿死工资、固定薪酬，招聘的动力在哪里？

招人难，难招人

我曾经有位做HRD的学员，他说公司招聘管理层和技术专才的工作都交给猎头公司，招到一个人才公司要付几万到十几万的费用，一年的招聘支出达数百万。但是，他作为HRD，人力资源的所有人员都是固定薪酬，自己部门招到人才没有任何激励，所有大家都不愿意招，然后找各种招不到人的理由，更多的岗位都逐步交由猎头公司去完成。他说，如果公司也有相应的激励给到人力资源部，至少公司可以减少一半的猎头费用。

那么，企业应该如何考核、激励人力资源部去满足人才需求？我总结了一下，一共有八个方法，跟大家一起分享和交流！

方法一、大三开始：大三学生+培训培养与激励

当前，除了规模企业敢于直接招聘应届本科或大专学生进入企业，从MT开始一步步培育和成长，很多企业不太愿意做这样的校园招聘计划。因为担心刚毕业的学生稳定性差、融入性差，而对薪酬的要求并不低，企业为社会培养了人才却无法为自己所用，存在投入高（包括人力、物力、财力）而回报低和慢。

校园招聘，重新定位大学生的价值与培育模式

不过也有不少企业开始尝试从大三开始接触在校大学生，把一些学生在校学习就可以做的事情交给他们做，然后根据结果和效果付费，期间也对这些学生进行一定的训练，然后跟踪他们的能力、潜能和成长。这样操作有几个好处：

1、不需要支付高额的底薪。

2、根据结果和效果付费，更直接更有效。

3、对学生的了解更全面。

4、这些学生对企业也有了更多的了解。

5、让学生先有了一定的收入，或培养了拿到高收入的能力，毕业后加入企业不会提高底薪的要求。

6、在这些学生毕业后，可以更快地投入工作，创造价值，收入和价值更快地实现统一。

7、学生一旦在企业工作2年以上的，对企业的文化认可与忠诚度都非常高。

点评：大学生招聘有风险，也蕴含很多机会。无论是阿里巴巴、百度、腾讯等互联网企业，还是华为、格力等制造型企业，大学生都是人才队伍的生力军。而格力每年投入上亿的经费用于校园人才招聘和大学生的培养，格力董事长董明珠曾经说过，新进大学生的第一场宣讲，我再忙我会亲自参加。

方法二、KPI考核：招聘需求满足率+试用员工合格率

KPI：给了压力和要求，但动力和激励不足

补充说明：招聘需求达成率的指标中，要细致地说明计算规则，避免漏洞。例如上述案例中的规则定义为：根据公司招聘不同职位到岗的时间要求来计算，即员工15天，主管（药师储备达到业务部门要求）30天，经理60天，总监90天，权重各占25%，但如果当月没有某一层次招聘需求时，按均分原则重新调整比例；以人力资源部收到需求确认表的时间为起点计算，约定时间的以约定时间计算。

这种计算规则还是有漏洞的，可以对不同的岗位定义为相应的折算系数，例如：普通员工1、主管2、经理4、总监6等等。

点评：对于企业招聘量大的企业，可以采用“率”的方式来表达，但是对于招聘量小、岗位素质要求高的，直接按“人数+正激励”来操作更为直接有效。

方法三、高压激励：高工资+高压力

我曾经听过好一位HR说，他去一家公司任HRD，月薪标准达到2万元，但是公司招聘任务量非常大，如果不能满足招聘需求，达到公司要求，每一项都会被扣罚，他每个月常常到手的工资实际上只有两三千元。这种情况并非个案！

点评：企业出高工资聘请能力强一点的HRD，然后匹配较强较难的工作任务。采用高压负激励法，很显然是一种短期行为，在两种情况下可能有效，一是这位HRD非常了得，抗压能力强而且招聘经验极为丰富；二是公司也要配合人才招聘的工作，包括团队、渠道和投入，更重要的就是薪酬机制和企业文化。

方法四、效果提成：中低底薪+效果付费

有一家传媒企业的HR部门，负责招聘很多模特，对招聘者的激励主要就是这些模特接单的销售收入，从这些收入提取3%-5%作为对招聘者的工作激励。

有一家外贸企业，对招聘者的激励就是将新招来的业务员创造的收入，提取0.5%-1%作为奖金。还有的就是将新招业务员的个人提成收入中提取5%-10%给招聘者作为激励。

点评：这种方法我是认可的。但要根据企业的自身的特点来设定，不能机械套用，另外，要给这种激励配置一个有效时间，最好还要采用提成逐年递减法。

方法五、分红模式：人才引进+培育+分红

很多企业业务受到影响跟人才不到位是有关系的，这种企业可以将人才引进的达成同管理者的分红挂钩。比如，某企业实行OP合伙人模式，要求管理层必须每人每年引进两名技术专才，每少引进一名其年度分红就打一个折扣。即要求合伙人必须尽到引进人才的基本责任。

点评：人才是企业发展最大的制约，管理层的所有人员都应身负人才引进的重任，不应将这种责任全部交由人力资源的一、二个人来完成。所以，人才引进的责任体、触点越多，效果自然就会更好。

方法六、积分激励：推荐奖分+培训奖分+成长奖分

除了物质上的驱动，还可以用积分作为激励上的补充，让员工关注人才的引进。除了管理层有责任推荐人才，企业所有的人员都可以给予相应的激励。

积分奖励：无论是奉献还是贡献，都要给予认可和鼓励

方法七、KSF激励：招聘要求需求+正激励

KSF：既要给压力、要求，更要给动力、激励

方法八、PPV产值：推荐人+面试官+训导人

PPV：分工合作，共同完成人才引进、把关和训练

总结：公司除了HR部门或专职的招聘者，应该让所有的员工都来参与人才的引进和培育，并且建立最适合公司、最富激励和成效的机制与方法，方法与机制可以是短期的、不断优化的，但这个激励思维和方向不是短期的，而是可以持续地满足公司对人才的需求。

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