打卡57（二月第一周）
读书笔记57---《AE战略》-中国工程企业的成长
18年12月21日第一次阅读
可读性50分
通过看这本书，深深的理解“选书是读书最重要的事”这句话，因为是出差在外，在高铁上只有这本书可读，本想是工程类企业的发展历程，却只是一本中广核集团内部歌功颂德的内部刊物时，只有没有办法的快速读完了。全书其中唯一值得玩味的就是，一些官方八股与工程管理的理论定义有些借鉴意义，以后自己不得不写八股时、工程管理梳理时可以学习，也算是开卷有益的注脚吧。
一、概念的收获
PS合同的英文全称是：Project Service Contract,即工程项目服务合同。外方在项目中完全负责工程管理服务和设计，中方充当学徒的角色。
PC合同的英文全称是：Project Contract Con-tract,即及工程项目咨询合同，项目咨询是外方在岭澳一期担任的角色，此外，外方主要起到咨询师的作用，帮助中广核解决技术和管理难题。
在岭澳二期合同再次转变为PA合同，即工程项目助理合同，其中外方的作用进一步削弱，只充当核电站建设的助理。
AE的英文全称Architect Engineering，简单来说就是设计建设一体化，有建造监督管理和设计构想的含义.AE的概念源于美国。AE公司一般指专门从事工业设施与建筑物的规划设计、工程建造和管理的公司，早期的AE公司主要为建筑承包商，后来逐渐发展到各个行业。
二、改革的收获
对于中广核工程公司来说，转变和改革的动力有四种，第一种动力是问题驱动力，第二种驱动力是机会驱动力，第三种驱动力是资源驱动力。从本质上讲，上述三大驱动力都是被动型的驱动力，真正意义上促进公司思想转变的是第四种主动型的驱动力，而最关键的主动型驱动力莫过于高层管理团队的驱动。
中广核自2008年起，公司创造性地开展了一场深入而持久的组织变革----三分改革，三分改革从本质上来说，就是让专业的人做专业的决策、做专业的事：一分层运作、二分权经营、三分灶吃饭。
分层运作明确以专业化和资源共享为基础的分工，建立以专业化分工为基础的职能定位系统，以资源共享为目标的资源配置系统，保证让专业的人做专业的事，保障工程建设的质量和效率。
但是仅仅依靠分层运作，实现专业化分工还远远不够，分层运作后的专业分工，意味着每个专业、每个职能、每个环节都对最终绩效产生影响，但每个职能都不能对最终结果承担全部职责，致使责权的模糊性增强。因此中广核工程公司提出分权经营来解决权力如何分配的这个问题，分权经营的内涵是把决策权交给掌握相关知识和拥有相关信息的人，让专业的人做专业的事，从而保证做出符合组织目标，符合资源与资源约束的正确决策。
然而分层运作和分权经营遗漏了一个重要因素，组织中个体的行为动机与意愿，因此为了充分调动员工的主观能动性，中广核工程公司进一步推进了分灶吃饭改革，分灶吃饭的内涵是通过对员工业绩的量化考核和合理激励,让拥有知识、信息、能力的人有足够的动力和意愿按照符合组织目标的方式，为公司作出贡献，实现组织和员工的共同发展。而在集客行销、ICT营销、物业推广等方面是否可以试行三分改革？分层运作、分权经营、分灶吃饭。
集约化项目是矩阵型的项目运作机制
中广核工程公司对公司组织结构进行了调整，区分了职能部门、业务中心和项目团队三类组织。
中广核工程公司推行矩阵式遇到的一个最大挑战是，“干部和管理者不太习惯于在矩阵式运作情况下行使自己的权利。”项目经理总习惯于在项目上“一切听我的”，业务中心则习惯在业务领域“我是权威，我说了算。”这种习惯对矩阵式管理是很大的障碍。矩阵式管理最核心的就是学会逐级和分权管理，否则整个矩阵的安排就会被全部打乱。
对此在分权制度上进行了大幅度调整，以理顺权力、考核和分配之间的关系。用一个形象的比喻来描述矩阵式组织，不是一个一车二主的情况，而是一辆板车，由项目总经理在前面拉，各个业务板块在后面推，他们形成一种合力。
中广核工程公司的协同可以分为以下三种：第一种是企业内部和产业链上下游之间的组织系统；第二种是技术协同和管理系统；第三种是我们前面提到的“政产学研用”有效结合的协同创新体系。
形成并支撑着三种协同的各种纽带：第一是市场的纽带；第二是技术的纽带；第三是协议的纽带；第四是资本的纽带；第五是信息化和各种平台的纽带。实现开放式协同创新的产业，要保证有一家主导集成性的企业，帮助实现产业协同创新同时要有多条纽带作为连接和支撑，另外参与者也必须保证拥有开放的心态和开放的体系，以实现公司价值的提升。在推行554管控动作的同时，对于纽带的定义，可借鉴此类。
加强质量管控和提升的具体措施有以下六个方面：一是加大对合作伙伴质量的帮扶力度；二是办学习班，效果震撼，对于学习班此项，我们在处理安全违章员工时，可以践行；三是模式推广；四是推动技术研发和质量保证；五是预防性和服务性监造的实施；六是安全文化建设。
中广核工程公司的薪酬体系，紧紧围绕AE战略遵循“责能定薪、按绩取酬、能绩调薪、岗变薪变”的原则。
三、模式的收获
中广核工程公司流传着具有工程特色的木桶理论：安全质量是木桶的底板，各种业务中心是工程的侧板，现实中不一定有理想的长板，要做到成水量最大，要适当的倾斜，木桶是长板帮扶短板。而工程建设的不同阶段有不同的短板，至下一阶段，短板能力增强，既能帮助长版，又可以调整倾斜的角度和方向。如果板块间出现了裂痕，也难以实现系统整体效应的最大化。
在加强协作方面，木桶有四个箍，第一个箍是行政治理线，“哪里有问题？小心乌纱帽”；第二个箍是弹性的箍，以项目为中心，签订项目管理一级流程；第三个箍是每年各项目部总经理与各板块签绩效协议，根据业绩决定激励；第四个箍是各板块上游对下游负责，注重动态的能力建设。
敬业乐业，执着守候。一寻根究底的坚持、二珍珠比较的守候、三匹夫有责的情怀。
“三实两基”是中广核的精神财富，“三实”指的是：重实际、干实事、结实果；“两基”是指做好最基础的工作、练好最基本的功夫。
AE模式和通常所称的工程EPC总承包模式是不一样的。EPC总承包是单项目管理的一种方式，是一种合同模式，由总承包商负责组织项目的实施。AE模式则是工程公司自身建设的一种模式，是一种产业组织形式，表现的是如何建设更有力的工程主体，AE公司可以是EPC总承包商，EPC总承包商却不一定是AE，AE的出发点就是要做最好最高效的EPC总承包商。
工程对于中移建设来说，路还很远，如果说我们现在的规模是刚刚起步，对标通服系的11家子公司，设计、监理、物业、工程管理全面开花的现状，那我们的征途就是星辰大海。希望自己能够有机会带领一支特种部队，攻城略地、不断征战，不辜负自己6年前开始就看好的工程市场，开始考取工程项目管理硕士，并一路走来不断学习与汲取、践行所学。
2019年2月15日星期五
徐州
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