初入职场，最常见也是提升最快的，就是个人能力，包括技术能力、业务能力、沟通能力等等。这时候随着能力的线性提升，薪资也会偏线性提高。从实习生到普通员工，到重要员工，再到团队核心员工，这一阶段大概会花费3~5年。
5年之后，普通人的个人能力的提升就会变得缓慢，这时候除了跳槽，薪资会长的非常慢。一是因为你的能力已经接近瓶颈，二是公司对员工加薪，需要综合考虑，一般优秀的，才会加10%~20%，有时候甚至一年都不会加薪。
这时候就需要考虑以后怎么发展。继续走技术路线，还是走管理路线，是继续加强个人的单兵作战能力，还是培养自己的团队合作能力，甚至有机会去自己带领一个小团队。
每个人都有自己的选择，技术路线和管理路线走到顶峰，都是行业或者公司的翘楚，但对于我个人来说，我思考再三，还是决定走管理路线。
一是因为我大学玩的荒废了，本专业没学好，不然还可以去当个程序猿。后来只能从实施开始。技术转管理和实施转管理各有各的长处和短处。技术转管理，更懂需求怎么实现，能不能实现，但是技术出身得人，有的人有时候比较喜欢安静思考，不太乐意沟通，而管理百分之八十的工作都是在沟通。
实施出身的人虽然对技术不精通，但也有基本的了解，另外就是因为经常和客户沟通，转起管理来也有一定的益处。我是从实施转项目经理的，陆续也做过三四个几百万级的项目，但是因为都是成熟型产品，实际上是项目经理实施一肩挑。
这次的情况比较特殊，我本身在负责一个项目，临近上线阶段，本就抽不开身。但是因为公司中标了另一个项目，目前抽不出人手，只有一个刚招进来的应届生。
和领导沟通的情况是，因为我本身项目上走不开，作为名义上的项目经理，远程支持。新同事作为现场负责人，负起实际项目管理的工作。但是因为他是新人，缺乏经验，领导担心他处理不好，所以安排我协助他。
这是一个机会，也是一个挑战。对客户来说，他肯定是希望供应商投入的资源越多越好，安排的人员经验越丰富越好。几百万的项目，如果我们只安排一个刚毕业的新人过去负责，客户再好的脾气怕是都要跳脚。
所以今天和客户初步沟通，我们公司派了市场部、产品部、实施部三方人员去了现场。因为公司投标都是市场部的同事负责，所以一般事情都是市场部安排协调，比如资源申请，人力安排，计划安排等。
会议上定下项目经理是我之后，我就感到头疼。一是客户定了明确的时间，元旦后第一天入场，一周确定实施技术方案，一个月开发，一个月测试，一个月生产部署验证，然后上线。而且虽然今天只开了3个小时的会，但是客户已经提了不少需求。
我做过好几个这种通用产品+个性化需求的项目，我深知对于新人来说，这其中的复杂程度。业务、技术、需求沟通、项目进度控制、风险控制、客户关系管理，这对于一个驻场负责人来说是一个综合方面的要求。
这样的项目，不仅仅涉及到客户方业务部、技术部、合规部、运营部等多方部门人员，即使团队内部，也涉及到产品部、需求部、测试部、实施部等多方沟通协调。要把握好整体的开发进度、测试进度、实施进度，实在不是一件容易的事情。
但是既然领导给我安排了这个工作，我也想把这份工作做好。我的目标是成为项目总监，第一步就是成为一个项目经理。自己一个人管理的项目虽然也叫项目经理，但毕竟与带团队不同，那叫光杆司令。
而带领团队，哪怕队员除了自己，只有一个人，也是一个开始。对于一个有志于管理路线的人来说，自己做好并不难，难的是如何能创建一个有能力，有执行力的团队。
领导也许只是因为现在抽不出人手，只能让新人顶上，再找个老手协助，把项目做完就行。但我却想通过这个机会，来实践我的一些想法。
如何培养一个新人，让他的能力在最短的时间获得最快的成长；如何组建一个目标清晰、执行高效、有战斗力的团队，即使这个团队只有2个人；如何让客户对一个仅有2个人的团队付出信任；如何在能提高自己的同时，也能提高其他人的能力，更能高质量的完成项目上线，达到客户和公司的经营目标，是我接下来要思考、实践、反思的地方。
合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。
所以，我想从两个人的团队开始，通过一系列的文字，记录这其中的失败、成长、反思、总结，予以自省，同时分享给存在同样困惑的同志。
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