7月10日，骆驼计划平台创始人，曾在华为效力17年的范厚华老师登陆格局商学《思想的格局2019·创新与组织变革》，进行了以“变革驱动企业持续成长”为主题的精彩分享。
范厚华老师以四个问题开场，引发大家的思考：
企业存在的目的是什么？
企业的战略意图是什么？
企业的发展途径是什么？
企业的核心竞争力是什么？
点醒大家，企业要先有思想才能找到变革方向和发展途径。
在进行演讲内容分享之前，我们先来回顾下精彩的互动问答环节——
广西桂林分院同学提问：
我们这有一家生产生活用纸的企业，目前生产上存在两种情况，刚性生产的产量大，但单产利润低，柔性生产的产量小，但单产利润高，两种生产情况的总利润差不多，请问老师我们这家企业应该是选择刚性生产还是柔性生产？或者老师是否有其他更好的建议？
范厚华：请问这家企业的规模是？
分院同学：2000-3000万年产值。
范厚华：因为我并不了解企业的具体情况，无法给出具体的选择哪一种生产的具体答案，但是我可以提供一个方法，这家企业可以看一下行业里做的最好的企业是什么情况，可以参考的数据包括产值、利润、现金流等，去寻找到行业内的业务标杆，向标杆企业学习，找到和标杆企业之间的业务和管理上的差距。实际上这也是华为最初变革时所做的事，找到业界中的标杆，找到自身的差距，找到发展的机会，寻找到更好的方法。
河南分院同学提问：
刚才讲到了标杆企业，标杆企业之所以称为标杆，是因为其对客户需求和发展趋势把握准确，并获得了市场的认可。作为中小企业很多时候不太清楚应该向标杆企业学习些什么，不清楚客户需求从哪儿来，怎么能够获得真实的需求？
范厚华：我从三个层面来阐述一下思路——
第一，找到行业发展的趋势和市场空间；
第二，客户需求一定是多样性的，一定要找到客户需求的痛点，客户会有现实的需求、未来的需求和前瞻的需求，一定是要以满足客户现实的需求为主要目的。你的团队要通过与客户的大量交流以及对产品的分析，找到客户的各种需求和现实需求之间的差距，然后再去开发适应现实需求的产品；
第三，不管企业多小，一定要有产品和服务才能产生客户价值，要去包装你的产品或服务，至少要找到1-2个卖点，把产品的价值想清楚，再去区分价格。
长沙分院同学提问：
华为是变革的成功者，有很多经验值得我们借鉴，也有一些变革的失败者，他们的经验也值得我们去反思，请问范老师企业变革中有哪些坑，是一定不能去踩的？
范厚华：企业变革的那些坑其实都必须踩，在踩的过程中去不断解决它，回避问题不是企业变革所要具备的。在全世界变革的成功率也就是30%左右，大量的公司没有尝到变革带来的美好滋味，华为通过20多年的变革，真正理解了变革的滋味，推动了以客户为中心的价值创造，推动了人才能力的提升、干部能力的提升，推动了公司业务的增长。那么华为在变革里面，我认为它的变革成功率至少是达到了90%以上的，它也有变革失败的地方，那我就跟大家分享一下为什么失败？
首先，很多公司的变革都有这种情况，还没有开始执行变革的方案，方案出来领导看完以后，下面的方案就束之高阁了。很多人的所谓的变革方案就是拿一个报告回来，完了就放在那了，就没有执行，所以你看不到结果。第二种情况，变革方案出来以后，要调整组织，要改变流程的时候，有一部分领导或领导的亲戚、董事长的亲戚、总裁的亲戚，去领导那里打小报告，有些领导耳根子软，认为这个太困难了，又要触碰到什么利益了，然后把变革给停下来了。第三种状况，是变革也在做，也在推行，但是在推行过程中遇到难点的时候，真正是要改变那些人的时候，公司软了，绕道而行。真正要改变实质的时候不去改变，没有真正去改变业务的本质，是做不到变革的。
这样一些很多很多变革的坑，我们必须要去踩，这是一把手工程，因为你是一把手，所有的变革遇到这些情况，你要超度自己，要超越自我。遇到这个问题以后，你要敢于向自己的挑战，向自己的情感挑战，向自己的情绪挑战，向自己的不足挑战。
什么是变革？为什么说变革是一种力量？该怎样获得并使用这种力量？
范厚华老师用三个T来表达对于变革的一些思考——
第一个T是Trend，势；第二是Thinking，思；第三个T是Transforming，变。并根据四大宏观环境之势和三大咨询行业发展趋势，提出了七个思考。
一
4大宏观之势
第一个宏观环境之势，强之势。中国逐步成为世界第一经济体的趋势不会改变，整个国家的强盛之势也不会改变。
第二个宏观环境之势，艰之势。在中国经济发展速度减缓的时刻，危和机是并存的，各种红利逝去的趋势不会改变，这个时代正在呼唤企业家精神，必须艰苦奋斗，直面这个艰难的岁月。
第三个宏观环境之势，竞之势。现在是市场经济的时代，是竞争的时代，中国企业会不可避免地加入国际竞争，这个趋势只有靠每个企业自己去面对。只有通过科学的管理让自己拥有强大的力量，构建强大的竞争力，才能无惧国际竞争中的风雨，争得领先地位。
第四个宏观环境之势，救之势。范老师直言最近看了一部电影，叫《我不是药神》，看完以后心里有着沉甸甸的疑问——中国人什么时候才能全方位拥有自己的先进技术与科技，不受外国制约，堂堂正正挺直腰板？
在中国社会的历史长河中，中国实际上从未能够依靠他人，每一次的民族劫难和国家困境，都只能靠中国人自己闯过去。中国企业管理水平的成长也是一样，中国的企业走向科学管理的趋势不会改变，在今天经济发展困顿的环境下，我们要自救！企业家们要敢于打破盲目的自信，摆脱自己的束缚，我们要敢于自救、敢于创新，敢于打破天花板。企业家能突破自己，员工和管理层才能突破自己——自救，这是非常重要的趋势。
二
3大咨询发展之势
第一个咨询行业发展之势，燃之势。企业对管理咨询的刚需将迎来爆发式的增长——这个趋势不会改变，这是中国咨询行业的“燃之势”，从一个小火苗，在企业的管理咨询刚需作为燃料的情况下，燃烧成熊熊大火。
第二个咨询行业发展之势，发之势。中国做咨询的企业和我们的所有企业家们要共同发展，携手共进。
第三个咨询行业发展之势，合之势。现在的中国咨询行业是战国纷争的时代，我们呼唤这个行业能够出现明主、明君，期待着三个派别能够联合、合作、共进，最终这个产业将走向良性发展，成长壮大。
三
7个案例引发的思考
第一个思考，霸之思。
华为和思科几乎是同一时代成立的，思科公司有美国资本支撑，在美国成熟的管理咨询支持下和优秀职业经理人的管理之下，这个企业的收入不到十年就成为百亿美元的世界级企业，而华为花了二十年才成了百亿美元收入的企业，这是发生在1987年到2007年间的故事，期间我们与发达国家优秀企业的管理差距是巨大的。
未来的竞争是科技的竞争，科技的竞争来源于人才的竞争，人才的竞争力就要通过管理变革来提升，管理变革变的是人的思想、提升的是人的能力，变革最终的投入是对人力资本的投入。我们的企业不要盲目自信，要向全球优秀的企业学习管理，要有管理变革的意识和资金投入，这是我们提升管理竞争力的关键。
第二个思考，革之思。
1978年改革开放政策的确立，1992年市场经济制度的改革与优化，带来了经济的飞速发展。随后中国加入世贸、国企改革、国家机构调整、税制调整等等，都是中国根据内外部环境进行不断革新与调整的体现，这不仅是对制度和机构的变革，深处更是对思想的变革。我们的企业要反思和学习国家40年改革开发的历史经验，针对企业经营与管理、针对市场与竞争、针对内部组织活力进行变革。对外，我们思考美国国家的霸业根因；对内，我们思考中国四十年来对改革开放的坚守。
第三个思考，饥之思。
小岗村，曾十年吃不饱。1978年包产到户一年的时间，小岗村产出了粮油5.5万斤，这是过去五年的总和；油料1.75万斤，这是过去20年的总和；交国家5.5万公斤，超过8倍完成任务，让所有人都吃上了饭。小岗村的改革是对人性的解放，也是对生产力和生产关系的解放。由此可想到，所有企业的领袖们要思考员工为什么工作，他工作的意义是什么？这是企业变革的真谛，我们要让每一个员工发挥他们的巨大价值，要让组织焕发生命力——小岗村的饥饿是他们改革的动力，而今天这个“饥”字送给各位，我们要找到组织成长前进的动力。当年那么多人在饥饿面前仍然宁死也不愿意改变，只有勇于改变的小岗村站了出来。我们要敢于在饥饿中寻求突破，我们要敢于变革。
第四个思考，转之思。
蓝色巨人IBM曾在过去的三十年里进入过衰败期，据报道1992年IBM亏损近50亿美元，1993年郭士纳推动公司大型机向包括个人电脑在内的分布式计算系统等转型变革，让IBM扭亏为盈。2001年，彭明盛又推动IBM转向软件与服务，逐步向咨询服务转型，达成了蓝色巨人在新时代的脱胎换骨。IBM过去三十年利用变革的方法造就这家企业的成功，其中的关键字就是“转”，通过变革手段达成业务的转型。
第五个思考，醒之思。
微软进入21世纪后，曾经错失互联网浪潮十几年，在2000年-2010年期间，微软市值一路缩水下滑，最终只有不到3000亿美元的市值，不及2000年辉煌时期的一半。2014年，纳德拉上任后开始重塑Windows业务，并将业务中心全面转向云服务，把微软所有业务资源都导向Azure云服务，并果断抛弃生态严重崩溃的移动系统。十几年来，微软一直在原本建造的雄伟大厦中酣睡，殊不知大厦已在温床中濒临崩溃，而纳德拉的变革为微软打了一针清醒剂。2017年10月20日，微软市值再度回归巅峰时刻6000亿美元，在近期更是超越苹果，成为全球市值第一的企业。微软给我们的启示是，我们每一个企业都要清醒，在迷茫之中、在过往的成绩中找到自己前进的方向，主动拥抱变革。
第六个思考，涅之思。
2010年，美的成为继华为后广东第二个千亿级民企。但在繁荣的背后，美的很快暴露出经济体量大、质量效益不好等突出问题。2006~2012年，美的一直处于微利边缘，利润率在3%到4%之间徘徊。2012年，美的营收比上年下降了300亿元，方洪波临危受命，开展一系列转型升级，停止了传统的、粗放式的投资，进行了经营与管理变革，开展了以产品研发、技术创新为核心的管理布局，向管理要效益，最终实现了整个公司的涅槃重生。2015、2016年，美的的利润率超过了9%，即便在近两年国际形势非常困难时，依然保持在7%以上。我们每一个企业都会遭遇发展的困境，但陷入火焰中不要紧，最重要的是要有浴火涅槃与重生的勇气。
第七个思考，雄之思。
华为的雄起是中国民企发展的一个标志，这其中有很多的因素，今天我跟大家分享两个数据。在过去二十年，华为研发投入共4200亿，占总营收的13%；管理变革咨询投入共450亿，占总营收的1.38%（数据来自华为年报和网络）。我们从中可以看到华为雄起的两大要素，对研发的巨大投入和对管理咨询的投入。一个具有使命感的企业家，敢于投资未来的巨大梦想，并和全体员工一起付出巨大的坚持，造就了一批又一批奋斗的华为人。在过去二十多年里华为做了非常重要的转型，以客户为中心；从国内市场转为以国际化为导向；从To B到To C的转型等等——华为的雄起，是因为他敢于不断持续变革，寻求优秀的咨询公司及管理专家帮助，这就是华为保持组织活力与生命力的秘诀之一。
四
如何变革
有了前面的趋势的分析和对变革的思考，接下来谈谈变革该怎么做。
第一，变之道。企业的变革一定是围绕人的，人有三个特点，惰性、惯性和任性，我们的变革和管理要理解人性、管理人性，这是管理的真谛，也是变革的“道”。一方面每一个企业的领袖都要克服自己身上的享乐主义，不能看着原来的功劳簿度日，克服自己的惰性、惯性和任性。另一方面我们要通过对人性的了解去激发组织的活力。同时，我们要遵守商道，顺应天道，同时还要符合人道，变革之道是要让企业敢于竞争，敢于激活整个团队，包括激活企业家自己，变革是企业一把手工程。
第二，变之法。变之法即企业变革的管理体系，包括政策、方针；流程、机制、组织；角色、职责、汇报关系；资金投入、时间投入、决策要素、评审会议、运作程序；度量指标等等。构建管理体系就是要抑制人性的懒惰，这是让整个企业焕发活力的根本。管理变革的能力成为企业的核心竞争力之一。
第三，变之术。每一个业务都需要随时进行调整优化，业务优化到业务变革、再到业务转型，每一个层级都有着不同的定义和特征，每一个层级都需要用不同变革方法和流程去管理它。我们要讲究优化之术、变革之术、转型之术，让变革成为可管控的，通过对业务的属性，如成熟型业务、成长型业务和探索型业务提出针对性的管理方法和业务措施，不能一竿子打到底。
第四，变之器。变革是有管理规律可以遵循的，我们期望将成功的变革管理制度、变革规划、变革流程、组织管理、项目管理、决策要素、价值管理等有一个工具或者平台进行支撑。提升变革项目管理水平、提高变革项目成功率、改善企业经营效益与效率，保障企业持续增长。
管理红利时代，让我们一同呼唤变革的力量，不惧风雨，迎着朝阳！
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