一花一世界

        很多大型机构中管理层级多，管理员工多，推进事项多。这其中相当多的管理人员痛苦于推动大多数员工工作时困难重重，自己付出了很大努力，总是觉得成果与自己的预期相距甚远。他们总认为自己说了，一线就应该做；他们总认为一线做了，就应该出成果。但当结果与预期发生偏差，尤其是较大偏差时，内心痛苦，不停报怨，甚至祭出强力手段，压迫、督导、处罚，美其名曰，强力推进，嘿，这招还真见效，但这招真的有效吗？没有解决真正的问题，只会让一线动作变形，倾销产品服务，甚至弄虚作假，敷衍指标，好好的产品做成垃圾。短期问题解决了，长期怎么办，这种方法能持续吗？造成这种问题的原因有很多，近期在与一个痛苦中的朋友交流时，给他提供了一个解决方案，特与您分享：

      直抵基层一线，找到某一个具体员工交流，问问她几个问题。

      1.你知道上面布置的某项工作吗？能清晰说出这项工作中管理者希望员工干什么吗？ 

    管理者千万不能认为你说了、说过，一线员工就一定应该或必须知道。你忙她也忙，这里面没有必然关系。如果她不知道，管理者真的要反思一下，是哪里出问题了。

      是传导路径吗？四层架构的管理体系里，每层级传导信息至少会损耗20%，四层下来大家可以算算还剩下多少。你说我用视频会直通一线，打掉管理层级，80%的信息传导效率还ok，那你可以问问，视频会议声音、视频传输质量有问题吗？视频会议宣讲人，讲的有感染力吗？问题说清楚了吗？我看到的很多视频会像念经，长篇大论，没有重点，啰啰嗦嗦，等说到重点时，受众的心思早不在会议上了。

      改进信息传导路径，提高信息传导效率应该是每个管理者必须思考的问题。

      2.如果员工知道应该干什么，你可以再问问，为什么见不到成果呢？

      可能是产品设计的问题或包装问题，没竞争力，推不动；可能是产品的操作指引写的不清楚不明晰，一线难于操作；可能是由于产品带有某些风险属性，会对客户或员工造成潜在的伤害，她们不敢做；可能是由于工作压力过重，没有足够精力去做；可能是由于所推动产品激励力度不够，他们不愿做；还有可能是新手刚刚接触产品，总是不得其法，他们不会做。

      好的管理者应该顺着员工的问题去找到解决方案。优化产品；提供销售工具；提供清晰的操作指引；提供营销支持、营销辅导；提供高效的激励体系；对尽职的员工免于问责；削减一线不必要的劳动，通过中后台集约化运营去释放更多的一线工作人员的精力投入主业...

      3.  还可以再问问她，你的直线管理人员是谁，他对这项工作的认知如何？

      各层级管理人员对一项工作的认知，也决定了这项工作是否能够有效推动。好的管理者，在推动一项工作以前，率先要做的是理顺自己的管理架构、管理体系，统一思想。好的管理体系可以高效率的去传导信息，去督导、辅导下一级机构完成相应的工作。不好的管理体系，各个管理层级之间，思路各不相同，手法各异，甚至对要推动工作的认知有较大偏差，这样你就根本无法期待，他能够提供有效的业务产出。

      一花一世界，一线单一的员工个体，具足了体系内各项管理举措所带来的能量，与她们的交流，足以反应出一个体系管理的优劣。理顺所在体系的管理，即造福体系内的员工，又间接造福客户，造福社会，这是管理者的天职。

      一点感悟，分享给您！周末愉快！李欣