《启示录》读书总结

《启示录》

《启示录》是Marty Cagan（硅谷顶级产品大师，eBay前产品副总裁）从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。旨在帮助读者打造更好的软件产品。

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一.人员

1.软件产品团队人员组成

1）产品经理：主要职责分为两项，评估产品机会(严格审核创意判断是否值得采纳)和定义开发的产品(探索产品的解决方案，包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准)
2）交互设计师：负责深入理解目标用户设计有价值的可用的功能，以及用户导航和产品使用流程
3）项目管理人员：负责制定计划和跟踪进度
4）开发团队：主要负责开发和维护产品
5）运维团队：主要负责保证服务正常运行
6）产品营销人员：负责对外发布信息、宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品营销提供支持

2.产品管理与产品营销

导致产品失败的因素很多，最根本的原因是公司对产品经理的职责界定不清，担任这项工作的人缺乏专业训练。

产品管理的三个误区：

• 由市场营销人员定义产品
• 两人分担定义产品的工作
• 一人兼任两项工作

所以必须清晰界定产品经理和产品营销人员的职责。产品经理负责详细定义待开发的产品，产品营销人员负责向外界宣传和推广产品。
所有成功的产品背后都有一个全权负责定义产品的人。如果产品经理定义的产品没有价值，不具备可用性、可行性，那么古镇开发团队多么出色也无济于事。

3.产品管理与项目管理

互联网服务类产品发布周期明显缩短，大部分的项目开发周期长于发布周期。在这种情况下存在并行开发和火车模型发布模式。成熟的互联网公司大多在使用火车模型发布模式。火车模型发布的要点是每次发布都需要有强有力有效的项目管理，每次发布可能包含多位产品经理负责的功能，需要协调发布管理、程序开发、网站运维，客户服务，产品管理各个方面。

同时也有必要把产品经理和项目经理这两种职责分开。这与产品管理的性质有关，产品管理的职责是探索有价值的可用的可行性的产品，而项目管理的关注如何执行计划以按期交付产品。

4.产品管理与产品设计

用户体验工作包括：

• 用户研究：专门研究分析用户评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯，其具体工作包括拟定恰当的测试项目、监督测试、评估测试结果、提出改进方案。
• 交互设计：在理解目标用户的基础上，设计有价值的可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。交互设计师通常用线宽绘制产品需求，然后交给视觉设计师。
• 视觉设计：根据现况设计可见的用户界面，包括严格的布局颜色和字体设置等、视觉设计、能够传达并唤起产品蕴含的情感。
• 原型制作：迅速制作融合了产品经理和设计师创意的产品原型，让用户试用，并根据反馈意见反复修正原型。

只要团队中有一位称职的交互设计师，视觉设计也可以外包，但是交互设计绝对不能外包。用户研究和可用性测试也可以外包，只是成本较高。建议让产品经理和交互设计师分担这项工作。

5.产品管理与软件开发

开发人员帮助产品经理完善产品定义的三种方式：

• 让开发人员直接面对用户或客户
• 向开发人员了解最新的技术发展动向
• 让开发人员在定义产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案

同样，产品经理也应配合开发人员的工作：

• 产品经理指定满足基本要求的产品
• 一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计
• 产品开发阶段难免会产生诸多问题，产品经理因该迅速采取行动，拿出解决方案

关于如何与异地的开发人员进行沟通：

• 把高保真原型作为产品说明文档
• 必须有人在本地负责与异地团队的协调工作，明确异地开发团队只接受他的命令。
• 每个季度产品经理至少应该前往异地与开发团队见一次面

关于外包业务：

• 外包不是为了节约成本，而是为了实现合理的人员配置
• 选择业务外包的关键是要挑选有能力的员工，为产品团队寻找合适的人选，而不是，仅仅为了节省一点小钱

关于重写代码，所有软件架构都存在功能极限，如果忽略这个事实，一旦系统越过崩溃的临界点，就会造成无法挽回的结局：

• 避免初级技术能力的上限，为用户数量的增长预留空间，为事物增长预留空间，为新增功能预留空间，保证产品的技术架构能够满足团队的要求
• 为开发团队预留20%的自主时间，让他们自由支配
• 针对开发团队确定的产品修改目标制定切实可行的计划和时间表
• 只要有可能，最好把重写目标分为几大块，实践递增修改。
• 由于开发用户可见功能的资源有限，必须谨慎选择正确的产品特性，确保产品定义的正确性

6.招聘产品经理

产品经理必备的素质：

• 对产品热情：对产品有一种本能的热爱
• 用户立场：理想的产品经理不一定来自产品的目标市场，但它必须融入目标市场
• 智力：需要有洞察力和判断力，必须要有敏锐的头脑
• 职业操守：产品经理肩负着产品的前途和命运，绝不适合贪图安逸的人承担
• 正直
• 自信
• 态度：愿意为产品的最终成败，承担全部责任
• 技能：掌握一些重要的技能，是打造成功产品的关键
• 运用技术的能力：有能力理解技术，发掘技术的应用潜力
• 注意力：能否集中注意力解决关键问题，克制不断增加功能的冲动，不受关键人物或者重要客户的影响，取决于产品经理是否有足够强的自律性
• 时间管理熟练：迅速的区分重要任务和紧急任务，合理的规划和安排时间是产品经理必备的技能
• 沟通技能：包括口头表达、书面表达能力和演讲能力
• 商业技能：能够与程序员讨论技术，又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌

7.管理产品经理

产品总监的关键职能：

• 组建优秀的产品经理团队：如果某位产品经理无法胜任工作，管理者应该重新寻找合适的人选。对于有潜力的产品经理，应该多花时间，帮助他们提升管理产品的技能。
• 规划公司的全局产品战略，对产品组合负责：负责制定产品组合路线图，兼顾用户需求和商业目标。从全局出发，制定产品发布计划。

8.产品经理的目标管理

关注要“做什么”而不是“怎么做”。你留给用户体验设计师和开发人员的空间越大，他们就越有可能打造出用户喜爱的产品。

9.管理上司

• 为项目波动做好准备
• 注意沟通的方式与频率
• 会前沟通
• 多提建议，少谈问题
• 向上司借力
• 充分准备
• 缩短邮件篇幅
• 多用数据和事实说话
• 内部宣传
• 做让领导省心的员工

二.流程

1.评估产品机会

评估产品机会的目的在于淘汰馊主意、避免浪费时间和金钱；挑选合适的产品机会、团结团队、理解产品、整合资源。
需要确定待解决的问题：

• 产品要解决什么问题？（产品价值）
• 为谁解决这个问题？（目标市场）
• 成功的机会有多大？（市场规模）
• 怎样判断产品成功与否？（收益指标）
• 有哪些同类产品？（竞争格局）
• 为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
• 时机是否合适？（市场时机）
• 如何把产品推向市场？（营销策略）
• 成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
• 根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃

2.定义正确的产品——产品探索

产品经理负责分析各种创意，广泛收集用户需求。了解如何应用新技术，拿出产品原型并加以测试。从全局视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期需求、长期规划。总而言之，就是探索出兼具功能性和设计性的产品。

3.确定什么是最重要的——产品原则

产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队作出正确的决策和取舍。

制定产品原则容易出现两类错误：

• 原则过于空泛，失去了指导作用
• 把设计原则当成产品原则

4.产品评审团

成立产品评审团的目的是决定产品战略方向，从宏观上监督公司产品的研发流程，合理的配置资源。

产品评审团并不是设计师和开发产品的团队，它的职责是监督产品研发流程，制定关键决策。

产品评审的步骤：

• 评审产品战略和产品路线图，启动评估产品机会的工作，即选择值得投入精力产品，请产品经理开始评估产品机会。
• 根据评估产品结构的结果，决定是否开始定义产品的解决方案。
• 评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细决定是否开始开发产品。
• 评审最终产品、产品质量、发布计划、社会效应，决定是否发布产品。

5.特约用户

选择至少六位积极活跃、乐于分享的目标用户来协助完成产品研发

• 参与构思产品创意，解决手头上的问题。他们最清楚产品想要解决什么问题，因为这些麻烦正在困扰他们
• 提前试用产品越早使用产品，意味着越早解决麻烦
• 提前试用产品还可以显著降低用户的各种成本

6.市场调研

市场调研的方法：

• 用户调查
• 产品使用分析
• 数据挖掘
• 拜访用户
• 人物角色
• 可用性测试
• 同类产品分析

市场调研也存在局限性。市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向。成功的产品基于以下两点认识，深入理解用户需求以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。

7.产品人物角色

人物角色又称用户特征记录，是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上，建立的人物原型

人物角色的作用：

• 人物角色可以用来筛选重要的产品功能
• 避免产品团队把自己的需求当成用户需求
• 有助于对用户类型的优先级进行排序识别，需要重点考虑用户体验的地方
• 可以方便的向团队描述产品的目标用户是谁
• 可以帮助团队成员达成共识

人物角色的注意事项：

• 强调每次应该针对一类目标用户，把产品的优势发展到极致
• 没接触真实用户之前，不要先入为主的下结论
• 邀请多样化的用户参与产品原型测试

8.重新定义产品说明文档

产品说明文档应当使用高保真产品原型。高保真的含义就是原型应该真实的体现用户体验。由它体现产品的功能，需求，信息架构，用户体验，交互设计，视觉设计
产品说明文档应该满足以下要求：

• 产品说明文档应该完整的描述用户体验
• 产品说明文档必须准确地描述软件的行为
• 产品说明文档必须以某种直观的方式，把产品信息和产品行为告诉所有人
• 产品说明文档应该可以修改，需要修改产品说明文档以适应新情况
• 应该有一个主体来代表产品，避免混淆不清、版本错乱

9.用户体验设计与实现

• 一旦产品进入开发阶段，再修改设计思路是非常困难的，而且越往后修改成本越高
• 拿出既可用又有具有价值的设计必须尽早反复的验证设计思路
• 验证设计思路必须使用高保真原型
• 用户体验设计不能拆分，设计师必须全面的连贯的看待用户体验
• 用户体验设计至少需要一到两周时间

10.基本产品

• 只涉及基本功能的产品，可以把复杂度降到最低，把开发时间减到最少
• 邀请一位开发人员参与设计原型
• 请真实用户验证产品原型

11.产品验证

产品验证是指在正式开发部署产品前验证产品说明文档描述的产品是否符合预期要求

• 可行性测试：邀请架构师和开发人员深度参与技术调研，寻找可行的方案
• 可用性测试：交互设计师应该有产品经理，密切合作，将方法突出产品的功能特性，让不同用户，不同类型的用户能够明白如何使用，最好规划多次迭代测试，确保实现最佳的用户体验效果
• 价值测试：观察用户是否喜欢这些功能，是否满意功能的具体实现方式

12.原型测试

物色测试者——准备测试——测试环境——测试原型——更新原型

13.改进现有产品

开发新产品的第一步是要明确目标。能提高指标的功能才是关注的重点，应该找准方向，分析关键指标，有针对性的改进产品。

14.平滑部署

避免更新产品导致用户反感，合理的、谨慎的更新产品版本的行为称为平滑部署

平滑部署的方式：

• 发布两个并行的版本，邀请有兴趣有时间的用户试用新版本
• 另一种平滑部署的方式是区域性，首先在某个区域内部署新版本，然后逐步扩大范围
• 增量部署，将更新相分割成几个较小的部分逐步发布

15.快速响应阶段

产品发布后的几天至一周内，所有项目成员应该留出时间，作为快速响应阶段来处理产品发布后的用户反馈意见。问题反馈回来，产品团队应该至少每天召开一次简短会议，讨论问题的轻重缓急，确定最佳解决方案。

16.合理运用敏捷方法

• 产品经理需要与产品开发团队保持密切的联系，协助督促开发进程及时解决出现的问题
• 使用敏捷方法绝不等于省略产品规划，要明白产品的方向和目标，还设定衡量产品成功与否的标准
• 产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期，确保你们有足够的时间攻克难题
• 尽量把产品设计工作拆分成独立的部分，分而治之
• 用产品原型和用户故事代替厚厚的产品需求文档和功能说明文档
• 让开发人员自主划分迭代周期
• 产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会
• 不要轻易发布新版本
• 每次迭代完后，向团队展示产品现状，以及下次迭代的产品原型，加深大家对产品的理解，增强团队的信心
• 在团队内开展敏捷培训

17.创业型公司的产品管理

关键在于产品探索，创业初期只设三个职位。产品经理、交互设计师和原型开发人员。确定产品原型后再招聘程序员进行开发。
产品设计流程的关键：

• 创建体现用户体验的高保真原型
• 邀请真实的目标用户验证产品原型

18.大公司如何创新

• 20%法则：20%的工作时间，可以用来从事创新研究
• 臭鼬工程：指现在受限制的条件下，利用自己的时间，低调的进行创新研究
• 主动观察：观察和倾听是最简单的创新途径，仔细观察用户使用公司产品和同类产品的一举一动
• 改善用户体验，跳出技术局限，完善用户体验
• 收购小公司是有效维持创新的手段

19.在大公司施展拳脚

• 了解公司制定决策的方式
• 建立人脉网络
• 超越工程
• 臭鼬工程
• 自己顶上
• 有选择地据理力争
• 会前沟通形成默契
• 合理分配时间
• 分享信息
• 下沙世界里
• 向上司借力
• 传播你的产品理念

三.产品

1.苹果公司的启示

• 硬件为软件服务
• 软件为用户体验服务
• 用户体验为情感服务
• 产品为真正的需求服务

2.提防有特殊要求的产品

产品经理应该与客户一起梳理需求，发现问题的本质，提供更合理的解决方案

3.了解新技术

• 需要对目标市场了如指掌，对现有的产品缺陷洞若观火
• 跟踪最新的技术趋势

4.产品中的情感作用

每次开展原型测试除了观察测试者能否顺利使用产品外，还应该趁机了解测试者的情感需求，才能更好的满足她的情感需求

5.情感接纳曲线

根据消费者情感特征，把他们分为技术爱好者、非理性消费者、理性消费者、超理性消费者和观望者。非理性消费者最值得产品经理注意。非理性消费者能帮助产品经理发现产品的内在价值、非理性消费者内心弥漫着强烈的不满情绪，这种情绪可能会慢慢减弱，但不会消失。非理性消费者的情感需求，是推动产品跨越鸿沟的动力。

6.可用性和美感

交互设计师和视觉设计师缺一不可。视觉设计可以满足用户的情感需求。

7.大众网络服务产品

• 可用性
• 人物角色
• 扩展性
• 持续可用性
• 客户服务
• 用户隐私保护
• 口碑营销
• 全球化
• 平滑部署
• 用户社区管理

8.打造企业级产品的经验

• 可用性
• 产品正常工作
• 特例产品
• 特约用户
• 销售渠道的需求
• 客户和用户的需求
• 产品安装
• 产品的配置、自定义、集成
• 产品升级
• 销售策略

9.打造平台产品的经验

需要面对三种不同的客户，应用软件供应商、开发人员、终端用户。只有让终端用户满意，平台产品才是成功的。

四.总结

1.最佳实践经验

• 产品管理的职责：干自己应该干的活
• 用户体验：设计良好的用户体验，打造有实用价值的产品
• 机会评估：用方便快捷的机会评估方法取代过时的市场需求文档
• 特约用户：请用户反复试用，产品不断改进
• 产品原则：帮助产品经理和产品团队，树立清晰的价值标准，作出果断的决策
• 人物角色：把目标用户按特征分类，逐一分析，理解其情感和行为，以此作为决策的依据
• 探索产品：产品经理的主要职责是探索有价值的，可用的可行的产品
• 使用原型：使用高保真原型是定义产品的关键步骤
• 用户参与原型测试：获取有效的用户反馈，是产品经理最重要的工作
• 根据数据改进产品：成功的产品经理懂得利用数据来改进现有的产品

2.产品经理的反省清单

• 产品能吸引目标消费者的关注吗？
• 产品的设计是否人性化，是否易于操作？
• 产品能在竞争中取胜吗？即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？
• 我了解目标用户吗？产品是否能得到他们的认可？
• 产品是否有别于市面上的其他产品？我能在两分钟内向高管清楚的阐明这些差别吗？能在两分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？
• 产品能正常运行吗？
• 产品是否完整？
• 用户对产品的形象如何？产品销售业绩如何？销售任务是否能顺利完成？
• 产品特色是否与用户的需求一致？产品特色是否鲜明？
• 产品值钱吗？值多少钱？为什么这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？
• 我了解其他团队成员对产品的看法吗？我们他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？