今天我和上司讨论了一个话题：关于总监做了一个决定，12月开始释放资源回归原部门，这让排好12月项目进度和资源的项目经理们都非常头疼。这个时候我们应该怎么办？
上司分享了一下他的思考，觉得当在职场收到任务的时候，项目经理其实是不需要质疑这个任务的原因。更重要的问题是，如果这个决定是错的，你怎么让你的领导意识到他是错的。例如项目经理可以排一下资源和目标两个方面：
如果是增加资源，需要要求HR什么时间到位多少资源。
如果是缩小目标，那么找ITBP协商可以砍掉哪些交付，缩小交付范围。
另外由于架构师的侧重转变，需要确认转变的比例是0%参与还是仍对原项目负责，做好衔接。
上司同时抛出了一个观点：作为下属除了要让领导的决策变成正确的决策，还需要学会影响领导的决策。例如当总监意识到HR不可能完成任务，且目标仍需完成，可能会影响到总监的决定。
我的感觉是，这个处世方式很圆润，但我想，这样的团队会不会容易固化于执行思维。因为在不同人聊起工作的时候，我会发现的执行层其实是容易陷入向下思维——如何解决，但比较少向上思维——一定要这样么？
如果不具备完整性的思考，就很难有人会站出来对一件事负责。大家的边界感很强，对于交付的东西是一种拼装，这会不会是文化下的另一种问题呢？不过或许这个企业不需要吧。
网友评论