赢在执行力
无论多完美的战略，都需要依靠强有力的执行力来保证实施。然而，战略的执行力问题正是多数企业领导者最为关注也最为头疼的话题。摩根大通CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）就曾经说过，我宁愿要一个执行到位的普通战略，也不要一个执行糟糕的宏伟战略。前英国石油公司（BP）托尼·海沃德（Tony Hayward）谈到战略时也说，我们的问题不在于战略本身，而在于战略执行。《财富》杂志对全球CEO的一项调查表明，在所有经过精心制定的战略中，得以有效执行的还不到10%。在美国大约有70%的企业失败，并非缘自差强人意的企业战略，而是因为这些战略没有能够被有效执行。由此可见，强有力的执行力是企业战略制胜的法宝，没有执行力就没有竞争力。
振东从商贸流通领域转入高科技领域，使制药逐步发展成为其核心业务，强有力的执行力正是其转型成功的关键所在。在振东调研，提到核心竞争力问题，振东的高管们异口同声，振东最突出的就是执行力。振东的执行力一是来自决心，二是来自速度。在振东的二次创业大会上，李安平提出了“世上无难事，只怕下决心”的理念，号召大家要简单、同心协力、认准目标、摒弃杂念就能成功，在特殊时期，决心比智慧更重要。李安平后来也曾一再强调：“世上无难事，只怕下决心，再大的困难在我这里都不算困难。”这种决心贯穿了振东从创业到今天的整个发展史。谈到执行力，振东的高管们说到，李总在决策前总是会征求很多人意见，进行广泛调研，但一旦做出决定，就会马上付诸行动。
2001年8月28日，振东集团正式兼并金晶药业。虽然李安平看中的产品岩舒因具有抗癌、抑癌、止血镇痛等神奇疗效而具有明星潜质，但要使其成为真正的明星却不是件容易的事。接手金晶药业后，振东不仅面临着官司缠身，对医药行业了解浅薄，人才匮乏，人心不稳等问题，更面临着GMP（Good Manufacturing Practice，药品生产质量管理规范）认证难关。虽然我国从20世纪80年代初便已引进GMP，但由于政策、体制、资金、人员等各方面原因，在1998年国家药品监督管理局成立（以下简称国家药监局）之前一直进展缓慢。从1996年开始的GMP认证工作，也只是作为第三方检查，没有强制要求。国家药监局组建后，开始强制实施GMP认证。进行GMP认证改造需要投入大量资金，因此当时医药圈里流传一句话：搞GMP认证是早死，不搞GMP认证是等死，搞也是死，不搞也是死。但是，李安平却坚持认为，再难的目标，既然去做了就一定要实现。转型就是与时间赛跑，2001年11月，振东科技园第一个中药注射剂项目正式启动。同期，中药提取车间进行GMP异地改造。2002年9月，“振东牌”复方苦参注射液在新建的厂房成功生产，同年12月，金晶药业一次性顺利通过国家GMP认证，创造了“当年施工，当年认证，当年投产”的神话。
2. 借势营销
药品属于特殊商品，只能在国家规定的流通、零售渠道销售。因此，有学者指出，现代制药企业的成功因素关键有两个：一个是新药开发，另一个就是药品营销。振东由石油行业跨界进入制药行业，能够制胜的法宝之一就是将其在原有业务中所形成的营销能力成功地转移到了新业务之中。现在振东制药的销售网络已遍及全国（各省市区），李安平说：“没有经销石油时构建的销售网络，这么大的摊子是不可能一下铺开的。谈到药品的销售，长治市经贸委王副主任也说：“那可是振东集团经营石油打下的基础。”
处于转型起步阶段的振东集团收购了濒临倒闭的金晶制药公司之后，进军医药产业的振东发展方向也逐步明晰，但问题也随之而来。有了“岩舒”这样的好产品，如何打开市场便成了迫在眉睫需要解决的问题。虽然不了解医药制造领域，但对于市场运作规律，李安平却是了然于胸。在中国医药市场上，医院是药品终端销售的主要渠道。因此，城市医院的药品市场，历来是医药企业的必争之地。据统计，在医药产品中，处方药几乎占70%以上，处方药的销售选择权主要在医院的医生和执业药师。医药代表到医院进行处方药营销主要有九种方式：临床拜访、推广会、研讨会、学术赞助、临床试验、广告、商业订货会、义诊推广及宣传费。振东首先选择的是临床拜访，让其成功突破营销困局的却是一起医药行业的危机事件——非典。
2003年年初，非典开始肆虐神州，全国都笼罩在危机和阴霾之中，许多医药代表不敢到医院里去，而医生也不想接待他们。就在许多制药企业的生产和销售受到打击之际，李安平却发现了其中的商机，“非典时期大家不是都待在家里吗？我偏偏往外跑。振东制药是一家新的企业，还没有一个药品销售网络，那个时候我要抓住这个契机。”为了抓住这个机遇，李安平身先士卒，带领一支业务小分队，从山西出发，在全国进行市场开发，而且还是专跑别人避之不及的医院。调动公司所有的中层以上销售人员到各地医院里推销自己的药品。在此期间，振东制药还按照市场需求，对产品结构及时进行了调整。2003年5月23日，振东制药生产的“岩舒”被科技部确定为非典八种治疗用药之一。同时，振东还向北京的16家医院捐赠了价值50万元的复方苦参注射液。正如李安平所料，危机就是被危险掩盖着的机会，只要勇于迎难而上，就能迎来真正的发展。一时间，“振东营销”成为中国医药界的一支最强的“晋商铁军”，而“岩舒”也一举成为振东制药的重磅产品，在全国的中成药销售中名列前茅。
随着振东制药业务飞速发展，振东的营销手段也在不断创新。2004年10月，振东在全国首家推广学术营销，组建了以各地首席专家为主的学术研讨网络。由于近年来兴起的互联网技术之“以简为本”的理念十分契合李安平追求的“简单思维”，因此他对互联网新产品的运用也是情有独钟。在李安平的大力推动下，振东制药在营销中广泛应用电子商务网站、微信、微博等方式。各公司、各团队注册了自己的微信公众账号并建立各自的网站，为振东营销创新和品牌建设开拓了新的空间。为了进一步细化市场，增强专业化销售，2013年振东还对销售公司进行重组，成立了8个事业部。截至2013年，振东制药的营销网络已覆盖全国400余个城市，与全国数千家医疗单位建立了业务关系，并与国内网络广泛且实力雄厚的经销商建立了稳定而密切的合作关系，形成了“多渠道，多模式”的销售体系。同时，为了强化终端控制力，公司还建有完善的客户档案和地区代理商数据库，实行统一管理、统一维护、统一开发。
3. 锻造精品
被誉为中药“杜冷丁”的复方苦参注射液，由苦参、白土苓经现代中药提取技术制备而成，具有很好的止血止痛、抑制肿瘤发展的功效，是用中药治疗肿瘤最有效的药物之一，广泛应用于肺癌、肝癌、胃癌等实体瘤的联合治疗，因此市场需求量很大。借“非典”之机，将“岩舒”复方苦参注射液这个国家中药独家保护品种和专利产品成功推向市场后，振东制药迈入了迅猛发展的快车道。振东制药市场份额的不断扩大既得益于振东的营销团队，更来源于振东“好人好药，好药好人”的做药理念。
虽然中药是中华民族传统文化的瑰宝，几千年来绵延相传，但与西药相比，中药标准化、现代化的研究才刚刚起步。虽然目前国内中药注射剂质量控制标准有十多项，这些项目检测为中药注射剂的质量可控性提供了前提保证。但由于原料产地、生产条件、生产过程控制等诸多因素的差异，目前市场上常用的一些中药注射剂，不同厂家生产的产品其指纹图谱相似性很差。即使是同一厂家生产的同一产品，也存在质量差异大的问题，难以保证药品疗效的稳定发挥。因此，中药生产过程中的质量控制问题仍是制约中药产业发展的主要瓶颈。李安平深知：“质量就是企业的生命”，药是用来治病救人的，质量来不得半点含糊。李安平认为：不存在供过于求的市场，只存在供过于求的产品，企业要多在产品质量上下工夫，勇于抓住别人抓不住的机会，一切自然海阔天空。抓住了质量，便赢得了信誉，就为企业腾飞插上了翅膀。
振东制药成立之初，员工素质参差不齐，技术不精，理念落后，李安平只好亲自严抓质量管理。曾被广泛传为佳话的海尔“砸冰箱”事件使海尔砸出了“零缺陷”，振东也曾有过相似的经历。在前面振东文化篇中记录了“质量连着两条命”的案例， 180万元的所谓‘差不多’的合格药品，在汽油的助燃下瞬间变为灰烬。一把火烧毁的不仅是药品，更是“差不多合格”的理念，开启了振东制药人对“质量”“精品”的追求。
为了确保药品的质量，振东制药始终坚持如履薄冰的态度，以“丝缕求细、点滴求精”的质量理念，以“高标准、严要求、精细化、零缺陷”的工作标准来要求自己。振东制药根据不同产品的生产特点，建立了相应的质量保证体系，并制定了《质量管理制度》《企业GMP自检程序》《生产过程质量控制管理制度》《半成品、成品、水质取样管理制度》《成品放行审核程序》《质保部管理规程》等多种质量保证制度和标准，使公司执行的内控质量标准常常高于国家质量标准，形成了覆盖原材料采购、产品设计、生产、销售服务各环节的药品供产销一体化的、动态的“大质量管理观”。为保障生产出的每一支“岩舒”安全有效，振东多年来不断就药品的原料药材、物质基础、功效、质量标准、安全性再评价、生产过程等方面展开研究。为了从源头上控制产品质量，振东还于2003年成立了“中药材种植公司”，对原料药材实行GAP规范化种植，并严控采收、运输、储藏等各环节。在“好人做好药，好药治好人”这样一个朴实理念的指引下，振东不仅创造了中药注射剂单品销售的传奇，还安然度过了医药行业的每一次危机时刻。例如人们至今记忆犹新的2012年“毒胶囊”风波波及了许多企业，其中不乏一些大型的知名药企，而产品将近1/3为胶囊剂型的振东制药却平安过关。振东岩舒产品于2004年3月被中国质量监督管理协会和中国质量标准研究中心评为“中国市场医药行业十大知名品牌”，在2011年中药行业年度峰会上荣膺“临床用药肿瘤类十强”第一名。
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