前段时间，刷了一遍《创业36条军规》，对其中关于企业文化的内容印象深刻，有理念，有工具，我特别整理了出来，对于建设企业文化是一个不错的参考模板。
一、企业文化的第一板块：十二条令
十二条令规定分别是如何“看写想做”四个方面的思想和行为，这是企业文化的门槛，最基本的纪律，人人都要遵守。
如何“看”
1、确认指令：收到指令要确认，对于需要负责执行的指令要回复简要执行计划及预期时间和结果。（沟通的指令确认）
2、及时通报：重要工作进展要及时告知上下左右。（主动协同他人）
3、日清邮件：不论什么情况，24小时之内必须处理一次邮件。（被动协同他人）
如何“听”
4、会议记录：会议需要有记录，并明确需要落实的事项，按照重要性罗列，明确责任人、时间、目标。（有依据，有下一步，有责任人）
5、亲撰周报：每个人亲自撰写周工作回顾及下周工作设想，每周一中午12:00之前发出。
6、 写备忘录：工作中的重要注意事项要写出来，发送给所有相关人员以确保相互知晓。
如何“想”
7、统计分析：用数字说话，用环比、同比、百分比说话。（量化，数据分析，降低主观偏差）
8、一页报告：所有报告用一页纸写完，佐证及材料附后。
9、三条总结：所有问题，用三条说清楚。
如何“做”
10、保持准时：不迟到
11、说到做到：想清楚再承诺，承诺了就要做到。
12、解决问题：没有结果就是没做，没有任何理由。
二、企业文化的第二板块：愿景、使命、价值观
这是企业文化的基础，是所有认同企业的员工所共同认可和追求的。
愿景：成为数一数二的xxx服务公司
使命：打造一个便利xxx的世界
核心价值观：求实、进取、创新、协同、分享
所谓求实，即追求甚解、说到做到
所谓创新，即聪明工作、日新月异
所谓协同，即向上思考、防区延伸
所谓分享，即知识分享、收入分享
三、企业文化的第三板块：方法论
方法论是企业内部人员思考问题和解决问题的方法，方法论是让80%的人在80%的情况下能够做到80分的唯一方法。如果我们要求每个员工严格按照方法论去思考和解决问题，团队的战斗力就会急剧增加。
方法论的强化，可以有效地防止我们工作的随机性、随意性，保证我们在一个基础水准之上思考和解决问题，虽然不能保证可以做到最佳，但是可以保证及格。
方法论是16个字：先问目的，再做推演，事先打样，及时复盘。
一段话总结：
先搞清楚做的目的和出发点，判断做，还是不做；
如果要做，则通过沙盘推演，分析如何做，会遇到哪些问题，每个问题需要哪些资源；
推演后判断可行，则打造一个简陋的只包含核心需求和关键假设的样本，一个小范围试错的MVP，注意该样本必需具备可复制特性；如果在范围区域实验成功，则可考虑大规模复制，快速抢占市场；
这一轮下来，还做及时做复盘，把过去的经验变成未来的基石。
1、先问目的：做任何事情之前都要先问目的，以此来确定是否该做此事。如果能够把“先问目的”贯彻好 ，我们会发现正在进行的事情至少有50%是不应该做的。“先问目的”包括三个问题：我们做此事希望解决什么问题？我们想要达成什么结果？如果达成该结果，对我们的主战场胜负有影响吗？如果答案是否定的就不应该做。
2、再做推演：对于任何行动计划都要进行推演，以确定计划是否可性。推演是军事术语，源于沙盘推演，就是模拟自己的计划执行过程中的各个动作以及可能遇到的问题，并模拟如何解决，以推测行动结果会怎样，测试行动计划是否可性。请记住，凡是沙盘上推演不出来的胜利在实战中一定不可能实现。
推演有5个步骤：
（1）效果图。回答一个问题：目标是什么？对定量目标要进行准确的量化描述，对定性目标要精确描述达成目标后的效果是什么，目的有两个：一是确认这个目标确实是我们想要的，而是确保上下级对目标的理解是一致的。
（用图纸，来保证大家的想象一致，量化确保大家的预期一致。）
（2）横分解。回答两个问题：为了达成目标，我们需要从几个方面着手展开工作？每个方面都怎么做？
（3）纵分解。回答两个问题：分为几个阶段实现目标？每个阶段要达成的目标是什么？
（4）里程碑。回答一个问题：分解到各月的指标各是多少？这是推演的关键，很多计划一旦细化到每月的指标是否可性一目了然了。设定各月里程碑的目的有两个：一是看计划是否可性，二是便于执行和管理。
（5）配资源。回答三个问题：每个方面是否有合适的领军人物？预算是否足够？供应能力能够足够？目的同样有两个：一个推算计划是否可性；二是便于执行。
以上可见，推演的五个步骤的目的都是两个，一方面推过分解和细化来推敲计划是否靠谱是否可性，一方面分解和细化了之后便于执行（直接有了任务细项）。所有的计划都应该在上述推演中被推敲被修改和完善，只有经得住推演的计划才可能达成。
3、亲手打样：所有的事情都要分为两步：打样和复制。任何需要规模实施的事情首先要打样，即小范围测试可行性。打样不是瞎猫碰上死耗子的瞎撞，而是测试经过深思熟虑分析出来的道路的可行性，打样的目的不是测试想法可行不可行，而是测试如何才能让想法可行，所以，必须有最高负责人亲自操盘这个测试过程。最高负责人意味着最高水平，只有最高水平的参与才能更好地解决测试过程中出现的问题并找到让测试成功的方法。所有的成功都是一个复制样板的过程，打样不成功的方案不可以投入推广，没有经过成功打样的计划投入推广可能是巨大的灾难。
4、及时复盘：复盘是围棋术语，即对已经下过的棋进行研究，以分析当时棋招的对错得失，研讨更好的招式，以促进棋艺的提高。将复盘用于企业是联想的柳传志先生最早提出的，即要对已经发生的事情进行回顾、分析、总结规律，复盘的目的是总结经验教训，总结规律，以便提高我们的思考和执行能力。我非常推崇复盘，并将之提升到“向自己学习是学习的三大方法之一，复盘是向自我学习的唯一方法”的高度。
我们讲“复盘”分解为4个步骤：
（1）目标结果：回顾出发前的目标是什么，对照实际达成的结果确定二者差异。
（2）情景再现：回顾过程，搞清楚是如何一步步走到实际的结果的，可以将过程划分为几个阶段以加深对过程的理解。
（3）得失分析：分析过程中的每个得失，对事也对人，找出过程中应该吸取的教训以及收获的经验。
（4）规律总结：总结出规律性的东西，如果要再次做同样的事情确保我们可以做得更好，如果有人要再次做同样的事情确保他会做。
四、企业文化的第四板块：执行四步法（设目标、控进度、抓考评、理规范）
这是所有管理层必须掌握的工作方法，主要用于管人。
第一步设目标：必须为每个下属设定SMART目标，事先设定，沟通清楚，设目标的时候要向上思考。站到上一级的高度来审视如何制定目标对实现上一级的战略意图更有帮助。
第二步控进度：时刻关注下级是否在正确的方法上，进度是否正常，核心是管一层看一层，即必须关注N-2的人的工作内容，以确保N-1的人能够实现其认为的目标。
第三步抓考评：期末必须考评，而且必须认证考评，把考评当做复盘以及培训下属的工具，有目标没考评比没有目标还差。
第四步理规范：所有干部，对于辖区内重复性、规律性的工作都要形成规范，这是简化管理难度和提升下属战斗力的重要方法。规范就如同菜谱，一旦我们可以把菜谱写出来，任何人就都可以照着菜谱做出80分的菜了。
执行力四步法是一个循环的过程，以时间为轴周而复始循环。
五、企业文化的第五板块：管理三要素（建班子、定战略、带队伍）
建班子：所有的事情都是人的事情，要想拿结果也是人要拿结果，所以经营企业必须要有一个战斗力强的队伍。
定战略：战略四步法（目标、打法、资源、激励）
目标，就是我们要去哪里；打法，就是怎么去，注意战略中打法是核心；资源，就是去的过程中需要哪些条件和支持；激励，就是让整个队伍拥有源源不断的动力，激励相容，用好萝卜和大棒。
带队伍：用企业文化来凝聚人心，用制度流程来让大家遵守规则，用奖惩机制让大家照着指定方向前进。带队伍，就是带一只能打胜仗的队伍。
最后的话
企业文化的这五个板块，是一个由浅入深的过程，从最基础的十二条令开始，到愿景、使命、价值观，再到方法论、执行力四步法，管理三要素等。
基本员工需要达到第二板块，管理层需要掌握到第四板块，业务负责人需要掌握到第五板块。
企业文化，不是挂在墙上的口号，要融入到业务中践行，领导层不单止要身体力行宣讲，还要身体力行以身作则。
这样，企业文化就会融化为企业发展的灵魂。
除了企业文化外，企业还要有一些基本的经营原则，做什么、不做什么等，哪些钱要赚，哪些钱不要赚。
比如，谷歌说的“不作恶”，不作恶就是经营原则，但凡遇到利益冲突，都可以以此作为判断准则。
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