很多企业为了让销售人员按照标准的销售流程推进销售进程，让销售人员用标准的销售动作去高效的与客户进行互动，做了很多的培训和训练，花了非常多的精力和金钱。最后的效果都不理想，最根本的原因还是，没有标准的销售指导手册。
企业应该如何建立标准的销售指导手册呢？
建立标准的销售指导手册操作起来其实并不复杂，只要企业的高管能够意识到用标准的销售流程、销售动作来培养销售人员，是可以借助企业内部的人员力量来完成。当然条件允许的话，最好能聘请第三方专业的咨询机构参与一起制定。
很多企业在管理中出现的一个问题就是无文本资料，缺乏的就是管理文案。（在后边销售团队日常管理中会深入讲解）每当问及企业管理者或高管时，他们经常和我说，我们也知道管理文案的重要性，但是我们企业人没有这个能力，做不出像样的东西来。
这种现象在很多企业都存在，尤其是中小微企业更为严重。我就跟他们讲，做不出来好的管理文案（管理制度和操作规则），难道还做不出差的吗？
很多企业做什么都想一步到位，其实这是企业经营管理中普遍存在的问题，这种想法非常好，但是企业经营管理是一步一步沉淀进化的，一步到位是不可能的。
企业必须要根据企业的现状，设计出与发展目标和企业现状匹配的管理制度、操作规则，才能促进企业的稳步发展。
只要按照以下两个部分的方法指引，就能做制作出适合自己企业的标准销售指导手册，从而更好地培养、辅导销售团队业务能力的发展。
第一部分：成立项目小组
要想完成标准销售指导手册的编制，必须要以项目管理的方式，成立项目小组。
根据企业规模和业务的复杂程度，来确定项目组需要的人数，一般3-5个人，项目组需要跨部门的人参与，项目组最少包含：市场部、销售部、人力资源部、售后服务部的代表。
只有把销售相关部门和行业相关意见、观点，融入到销售工作指导手册中，才能称之为标准，才能不偏不倚的正确指导销售人员工作，促使销售人员给客户传递正确的企业和产品的信息，吸引客户。
在项目中项目经理非常重要，会直接影响到最终的方向和可操作性。如果条件允许的话可以请第三方咨询公司的人担任项目经理，如果准备企业内部完成的话，那项目经理不能由销售部的人担任。
每次讲到这里时很多销售管理者就问为什么啊？我们是最了解公司销售工作的，还不让我们担任项目经理？
原因是因为：销售部的人最了解公司的销售工作的，但是如果由销售部的管理者担任项目经理，最后出来的指导手册，就会成为经验主义，会成为一言堂的产物，不能称之为标准。制定标准的目的就是必须要融入更多的企业元素和市场元素，最理想的项目负责人应该是人力资源部担任，人力资源部跨部门协作比较方便，还有就是人力资源属于职能服务型部门，参与市场活动相对比较少，由他们担任项目经理的话，最终制作出来的手册相对客观。
我在伊利工作期间，制定“两册”时就出现过这样的问题，开始由我们培训部门主导项目，最后领导担心培训部“不懂”业务，让销售渠道部的管理者审核手册，我们把做好的手册，发给销售渠道部的管理者审核时，他基本上把90%以上的内容给“修改了”。最后在项目论证会上，经过对两个版本的手册的论证，最后完全选择了培训部门制作的手册。
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