读《华为目标管理法》和《组织行为学》有感
当我拿到这两本书后，首先是《华为目标管理法》吸引了我的眼球，华为从一家小公司，慢慢演变成国产手机的领头羊，很想去揭开她的面纱，看看她是怎么走到今天的，而且到目前为止她前进的步伐都锐不可当。
古人云"凡事预则立，不预则废"，预说的就是目标，"目标"二字在全书中也是反复出现，可见目标管理对于企业的发展来说，很是重要。
华为之所以有今天的成绩，这和总裁任正非当年的目标"十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份"有必然的联系。
美国管理大师彼得·特鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，企业的使命和任务必须转化为目标。
任正非在制定企业发展目标后，善于分析中国人的擅长点，挖掘高知识人才，加大了数学研究方向，才有了两大架构式颠覆性产品的创新，一个是分布式基站，一个是singleRAN，他们让竞争对手至今没有实质性的突破，因为这种多制式的技术融合，背后有着复杂无比的数学运算，并非简单的积木拼装。
说明一个企业要有发展，一定要有竞争力的核心产品，才能有立足之地。
还有华为的价值理念也让我折服，他始终坚持大于10％的销售收入拨付研究经费；始终以客户的价值观为导向，以客户的满意度为评价标准；始终贯彻小改进，大奖励，只鼓励的制度；始终清楚"我是谁，从哪里来，准备到哪里去"；始终坚持向竞争对手学习其优点；始终追求合理的利润率和利润目标。
尼采说:"如果你明确了人生的目标，几乎就能忍受任何工作方式。"
所以，我们作为管理者不仅要制定企业发展目标，要有自己个人成长的目标，更要帮助员工设定目标。让员工自己管理自己，变"要我干"为"我要干"；使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提高员工与管理人员之间的对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；帮助员工在工作要求、个人能力与兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
我们机加厂也是摸着石头过河，由于是几个生产车间内部重组而成，人员结构复杂。但是，生产主力军大多是共产党员，而党员人数也占据了车间人数的半壁江山。
作为党支部书记，我常常思索怎么发挥党员的先锋模范作用？怎么把党建工作融入到生产经营中？我们班子制定了全年的党建活动目标，具体细化到每个季度，每个月的工作要求。充分发挥了党组织的政治优势，转变观念，统一思想，为全面完成各项生产经营指标奠定思想基础。
"目标朝里看就变成了责任，朝外看就变成了抱负，朝上看就变成了信仰。"我们要学会用目标去激发员工积极主动地做事，积极主动地提高自身技能水平，不必依靠管理手段去触发他的主观能动性。
《组织行为学》是一本很实用的操作指南，它指出组织行为学里的八个核心问题需要放在互联网时代的框架下来理解，它指导我们作为组织管理者需要做出什么样的改变？如何去理解组织所面临的新挑战？
华为总裁任正非的领导力给了我答案，虽然他在接受BBC采访时说:"我不神秘，又不懂技术、财务、管理。我就是坐在他们的车上，拉一拉，没有想象中的什么都有，我什么都没有。"这又和上面说的目标关联到了一起，他是用目标把大家拉动起来。
我知道是他的领导艺术和个性特质决定了华为的价值观和发展方向。
2010年，任正非首度在华为引入薇甘菊的概念，薇甘菊是一种杂草，只需要很少的水和养分就能迅速成长，并抢光其他植物的资源，使自己生长的空间和范围很宽、很广。
这种霸气的成长方式，使得它被称为"植物杀手"。任正非是薇甘菊精神的崇尚者，所倡导的理念也成为传播薇甘菊的基因:"我们做产品需要具备薇甘菊这样的能力，要在末端接入层成为霸主。"有这样的霸气，更需要的是底气，他说:"要成为行业的薇甘菊，就必须具备实力，没有实力是做不了霸主的。"
还有华为的危机意识也是早早植入每位员工的脑海里，一次国际咨询会议上，一位英国顾问期望任正非展望一下华为今后10年与20年的愿景，任正非脱口而出:"20年以后的华为，我可以告诉你，两个字——‘坟墓’。"
虽然，我们军工企业有着先天独厚的平台，但是，怎样在开放的市场经济环境下，立于不败之地是需要我们思考的。我们企业正处于混改的转型期，怎样完成蜕变和转型，怎样合理分配薪酬制度，怎样激发团队成员的热情，都是我们要做的课题。
卡内基说过，带走我的工人只留下我的工厂，不久工厂就会野草丛生。带走我的工厂，留下我的工人，不久以后我们又会拥有一个崭新的工厂。这句话充分诠释了"人"在组织内的影响力。我们要把构建技术、质量、成本和服务优势作为我们企业发展的基石。
"航空报国，强军富民"这不是一句口号，她是我们的终极目标，她需要我们每个人用实际行动去践行。
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