设计师能力建设

设计师能力建设（3）：管理能力

狭义的「管理」面向团队管理者，而广义的「管理」则面向所有人。无论工作还是生活，很多事情都要进行管理。小到文件的放置、文件夹管理。大到个人职业规划，都可以纳入管理概念中。在职场中，设计师不仅仅要完成设计工作，还要与相关人员协作，推进设计落地，并获得相应的设计价值反馈，这些要求设计师具备多方面的管理能力。

本文通过设计师的日常工作，总结了以下3个需要注意的管理事项：

一、自我管理

每个公司都有设计师的成长路径，不同的职级对设计师的能力有不同的要求。新进入职场的设计师需要满足自己的工作需求，输出合理的设计方案。工作多年的设计师应该从设计的角度考虑如何为产品带来积极的商业价值，建立设计影响力，提升设计工作效率，带动新人成长。

因此设计师需要参考岗位标准，有意识地做好设计能力提升。

1、扩展知识储备

虽然设计师的输出成果以界面设计为主，实际上设计师是复合型的岗位。

比如C端产品中常见的Banner设计，设计师需要了解业务的核心利益是什么，或者业务端想向用户传达什么样的信息，什么样的信息对用户更有吸引力。在此基础上，结合设计趋势，考虑色彩、动态效果、信息层次等细节，可以更好地完成方案设计。

在 B 端产品中尤其如此。很多时候，产品经理的PRD表达的是功能设计，没有足够的用户场景信息。设计师必须从用户场景出发，充分了解业务需求，才能做出有价值的产品。否则，设计方案很可能只是将产品功能翻译成系统界面。

因此，设计师需要横向拓展业务领域，纵向提升设计能力，拓展个人知识储备，并能够快速应用到产品需求中。

设计师的知识储备更多是靠平时的积累。比如通过行业研究报告和竞品分析，更宏观地了解整个行业的发展变化，帮助自己更好地了解产品需求；通过设计理论和行业展览，学习用户心理、设计方法，提升个人设计思维；团队或行业设计师进行沟通以解决工作中的设计问题。

2、从输入到输出

除了基础的能力提升，设计师还要注重设计思维提升。

在工作中，设计师会有各种各样的想法、总结和评论，这些都是设计师快速成长的助推器。然而，这些反思和评论通常是零散的和支离破碎的。设计师可以尝试将这些内容系统化，并内化到更深层次的设计思维中。

比如现在很多大厂都有设计公众号，要求设计师定期输出设计文章。不仅要打造设计团队的影响力，设计师在文章写作上也会有新的收获和提升。

所以设计师可以借助各种工具，例如公众号、语雀、设计网站等建立和输出自己的知识体系。

二、设计过程管理

设计师的日常工作大致可以分为三个阶段：需求沟通、设计执行和设计输出。最关键的是需求管理和项目管理。这两件事做好了，设计师基本可以保证设计工作的高效完成。

1、需求管理

在我看来，需求沟通是最重要的一步。因为只有准确的需求输入才能保证设计输出的准确性。

1）需求的合理性判断

在很多情况下，即使是产品经理也无法保证需求的真实性和准确性，有些需求可能只是为了验证可行性。或者需求过于注重功能设计，没有从实际用户场景出发，出现了一些问题。因此，设计者必须有一定的方法才能对需求做出合理的判断。

首先要了解需求来源，确定需求目标，了解需求背景；然后从设计、用户角色和场景的角度重新审视需求，为产品经理提供一些建议，弥补需求的不足，推进产品优化方案。

2）需求内容的确认

PRD是最重要的需求材料，决定了设计师应该做什么。但是，有时产品经理没有时间提供完整的 PRD；有时产品经理只是将需求口头传达给设计师。设计师制作出原型计划并完成评审后，产品经理将原型插入PRD并输出给开发者。 PRD 主要面向开发人员。

因此，设计师需要积极主动，具备理解和分析需求的能力，主动与产品经理确认相关问题。为了提高沟通效率，可以将问题点一一记录下来，并记下自己的分析和思考。确保在设计实施前解决80%的需求问题，从而减少设计的无效返工。

2、项目管理

1）需求排期管理

产品需求提交给设计师后，设计师需要主动确认交货时间，避免信息不对称造成设计延误的风险。另一方面，产品经理可能会要求设计师估算工作量并给出设计进度表。这时，设计人员要充分考虑需求沟通、方案审查、修改时间等诸多因素。

有时，设计师不负责单一产品线的设计，可能会面临多任务和并行的场景。设计师需要与产品经理明确优先级，合理安排设计任务。如果无法协调，则需要积极的反馈，以争取团队内部和外部设计资源的合作。

如果需求发生变更存在延期风险，也需要在项目组内部及时反馈，同步给所有相关人员。

2）设计完整性

在大厂里，工作流程比较完善，设计师的工作职责也比较明确。然而，传统的转型公司，或者规模较小的企业，对于设计师的工作内容，甚至没有一个设计评审流程，都没有明确的流程规范。只要设计师完成方案设计，就结束了。

短期来看，设计师的工作确实比较轻松，只要专心完成设计任务。从长远来看，设计方案不能很好地实施，产品体验不能保证，甚至失控，最终影响最大的肯定是设计师。

所以设计师需要主动完成工作闭环，跟进开发，做好上线前的设计测试验证，上线后的用户反馈，或者定期进行设计走查。一些产品还收集发布后的数据以验证和改进设计。

3）设计平衡性

设计师首先要保证用户体验，这是毋庸置疑的。但是，设计方案不仅可以考虑用户体验，还可以考虑业务需求的业务目标。只有在两者之间取得平衡才是有价值的设计解决方案。

另一方面，设计师的主要任务是在充分考虑需求的基础上，尽可能为产品提供有价值的解决方案，而不是追求完美的设计方案。因为交互式和视觉设计解决方案种类很多，需要综合考虑产品资源、执行效率、投入产出比、版本迭代计划等因素，在当前用户场景下选择更合理有效的解决方案，而不仅仅是为了追求完美的用户体验。

适当的妥协是设计平衡的必然选择。即使设计方案不能完全实现，设计师也会从深入的分析思维过程中受益匪浅。

三、对上管理

 我个人认为这是比较难的，甚至是最难的。如果公司成立了专门的设计团队，设计师的日常工作会接受内审、外审等，整个过程有更好的工艺规范来保障。在评审报告中，可以展示和识别设计师的工作亮点和设计成果。

评审时，设计团队领导作为直接领导，双方有共同的对话基础，有些内容点到即可。并且团队领导也有意愿、有时间听取设计师的工作汇报，这也是领导的管理职责所在。

而对于没有团队的设计师而言，本该顺畅的对上管理会碰到更大的困难。

1、时间不充分

作为名义上的领导者，它只是一个托管角色。它还有其他核心任务，可能不活跃在设计工作中。当设计师主动做一些设计推广，需要向上汇报时，可能需要提前排队预约，甚至被要求让位给其他工作项目。

如果设计师不报告，托管负责人不知道设计师对产品做出了什么贡献。设计师的研究、分析、思考变成了空谈，最终的价值无非是界面上的按钮和表格。在努力工作结束时，个人表现根本无法保证。

2、专业度不够

设计师可能分为开发团队或产品团队，负责人不专业设计。在他们看来，一些设计优化可能只是浪费时间或完全没有必要。没有以上领导的支持，设计师的工作很难开展。

3、通不畅

领导忙的时候，如果遇到一些设计问题，自己也不会去找设计师，而是随便跟身边的人提一下，然后信息就一层一层的转发，容易造成误会。 ，信信息缺失等问题。设计师需要二次确认，但由于时间、空间等多重因素，很可能导致后续沟通不畅。

4、政出多门

没有设计团队的设计师，往往会受到不同岗位领导的束缚。每个领导者都会有自己的主观想法，设计师会不知所措。

所以在小公司中，设计师不能单打独斗，要团结一切可以团结的力量。

首先要打动身边的产品经理，让他感受到设计的力量和价值。如果产品经理在遇到设计问题时总是来找设计师咨询，说明设计师已经被认可了。

其次争取更多的合作机会，比如参加产品经理的需求评审会。使用设计评审将建立自己的设计影响力，深入参与研发过程，并与更多的项目人员建立工作联系。

在向上报告的关键环节，设计师可以将产品经理拉到一起，增加报告的整体权重，更容易获得领导的认可。

总结

最近这几年，企业面临的困难越来越大，更加注重员工产生的个人价值。最大的感受就是只做纯粹的设计师，发展之路会越来越窄。

未来，设计师做好个人管理将至关重要。