岗位价值评估，是现代人力资源管理的基础工作之一，是构建以岗位价值为基础的薪酬体系的必要工作。这项工作的逻辑非常简单，依照相对客观的岗位价值评估工具（海氏、IPE等）组织人员打分，再做数据处理岗位分级即可。然而，在岗位价值评估的具体操作和执行中，可谓是问题多多。
【评价对象的问题】
评价对象毫无疑问是岗位。但其中有一个误区，一个难点。
误区：是给岗位打分而不是岗位上的人打分。该误区的产生原因也很简单，多数企业在做岗位价值评估时，往往已经迈入正常运行阶段，岗位上的人也基本到位。看到某岗位自然而然就联想到这个岗位上的人了。有时候可能是岗位很重要，配错了人，人员无法胜任，就会让打分者认为岗位价值不够高的错觉。虽然人和岗的完全分离是很难做到的，但是还是尽量注意吧
难点：评价对象是岗位没有问题，那在公司范围内评价哪些岗位呢？全部岗位？动辄300-400个，工作量如何保证工作质量。典型岗位？什么是典型岗位，如何选取？
【评价主体的问题】
评价者一般是公司一定范围内的人员，通常包括高层、中层、（员工代表）等。那么很核心的问题来了，也是在做项目时明确遇到的：部门负责人说我只了解我部门的情况，对其他部门不了解，对一线操作不了解，怎么打分？确实是个问题，我们也会有对应的解决办法，比如将岗位的岗位说明书作为辅助参考资料提供给打分者。但如果遇到较真的人，那就。。。
【他山之石】
在跟领导做一个项目的时候，她对上述问题是这么处理的：各部门/二级单位领导只评价本部门的岗位价值，而典型岗位是由高层领导来评价。这样，部门内部的排序，以及部门间的排序就都有了。对部门负责人来说，打分轻松容易；对高层领导来说，全局把控；对项目组来说，工作推行难度和数据处理难度都降低了不止一点。实际实践下来确实不错，高效。
【反思】
一个员工，或者一个管理人员，要不要去了解公司整体业务情况，其他部门的运作模式？还是只做好手头的工作，只盯住自己部门的一亩三分地就可以了。我个人赞同前者，现在社会已经在不断的专业化分工，一个企业也是，部门和岗位越分越细，只做好个人工作当然是最省力的。但是这样对公司的大盘子、整体协调、配合、支持是真的好吗？
毛之不存，皮将焉附。
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