我与顺炎

来顺炎之前并非一帆风顺。当时还在华兴上班，深思熟虑之后最后决定来顺炎签约时（已与肖经理约定了时间），早早就出发，打滴滴车过来，没有想到竟然在**大桥车没有油了。彼时，心里就咯噔了一下。但是，心里马上有一个声音对我说：“颜红峰，你现在要去顺炎，什么都不要多想，先把事情解决了就好。”冷静下来，与滴滴车司机交流起来就心平气和多了，一起尝试各种办法。师傅是很有素质的一个人，一直在不停地跟我说抱歉的话，我一直在安慰他，表明我并不介意。最后，还是他打电话请他的一个朋友过来把我送到了顺炎。打了几年滴滴车，从来没有发生过这样的事情，而且，是在这样的一个情况下发生，真有这么巧合的事吗？于是我在想，前路一定多坎坷，并非如此简单！凡事做最坏的打算，做最好的准备，一定是可以的！在华兴最后的一个月里，我做足了功课，每天晚上加班，整理了在华兴十一年的有关工作资料和工作改善成果，书到用时方知少，此时才发觉我在华兴还远远不够努力。

2017年9月30日，办妥了在华兴的一切手续，收拾了心情，一切从头开始。接我的司机大佬并没有如约而至，耐心等待。当师傅真的来接我时，又突然思绪万千，回头望，既有离别时的惆怅，又有到新公司感觉很不适应的惶恐不安。但人生总得面对，我得勇敢面对自己所选择的一切，有处也坚决不逃。既然与顺炎结缘，往后余生，风雪是你，平淡是你，清贫是你，荣华是你，心底温柔也是你，目光所至也是你。

时至今日，来顺炎已经整整三个月，在这三个月里，我丝毫不敢懈怠。毕竟，从一个轻车熟路的行业转身来至一个完全陌生的，之前从未有过一丝接触的全新行业，困难与压力是可想而知了。从来的第一天起就主动加班，为的是能够多了解一点，多学习一点，没有人生而知之，只有学而知之，有压力才有动力。庆幸的是我遇到了能够宽容，给我帮助和指导的好领导，好老师，付总、肖轩老师、赵总、杨总、张漫雪老师、方老师、肖雄伟总监、……，也感谢华兴给了我工作的平台、学习和成长的机会，让我从一个刚入公司时的职场小白到践行学习到的精益生产，既是信任，也是期待，更是压力。

来顺炎已经整整三个月了，作为生产部的第一负责人，生产车间是公司的生产第一线，生产车间管理就是对生产第一线进行管理。生产车间管理是生产制造的头等大事，其成效关乎产品质量、关乎管理经营，更关乎公司的生存。要做好生产部经理，要真正把车间管理工作做好，必须更仔细、更准确地理解公司的经营管理理念，领会公司的思想、方针，了解部下的性格、习惯及特征，工作中不断学习，学习中不断提高，对于失败要吸取、总结教训，针对性解决问题才能把工作做得更好。

在与同事们朝夕相处的这段日子里，谈一谈工作当中存在的问题：

一、生产当中存在的问题：

1、现场的“三忙”现象：

（1）忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无用功。（瞎忙）

（2）盲目：由于太忙，员工总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。

（3）迷茫：长期盲目的工作导致员工思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂，做一天和尚撞一天钟。

2、管理者与员工的基本素质已跟不上公司日益发展的需要：

（1）员工底子薄：遵守规矩能力差，学习能力差。打个简单的比方说，水管漏水了，不是从根本解决水管漏的问题，而是找块布包住，看起来水漏得不那么厉害，其实还是在漏水。而管理者因为担心没有人做事而选择将就。的确有些员工基础差，其学习能力更是实在让人不敢恭维，觉得不可思议，有的员工连河北HB都写成了HS，一个标签写出来也是五花八门，生产记录写得让人看着一头雾水，真不明白；一个看板填写在班前会培训几次，手把手教都不能按要求做好；规定做回收料要按要求加过滤网或者按时间换过滤网，就不能按要求做，产品质量不出问题才怪。诸如此类的例子举不胜举，久而久之，一切习以为常，更可怕的一些员工对于这个问题竟然无意识，不觉得问题是问题。

（2）差不多先生：“尽量抓紧”“差不多”“不可能”“我也没有办法”常常挂在嘴边。每次出货总是忙、乱、差、错。

（3）工作方法不得当：事前预测不充分或者根本未想到，每次总是等问题出现后去救火。轻重缓急分不清，工作无效率，处理问题无结果。

（4）工作责任感缺失：由于自身原因工作没做好，出了问题不是主动承担责任，而是想办法，找理由撇清与自己的关系，甚至乎隐瞒不报。

（5）团队协助精神差：部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，出了问题不是先解决为快，而是追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。

3、制度不规范：

（1）制度管理与情感式管理发生严重冲突：

①当公司逐步推行制度管理时，部份员工不理解与不认同，举步维艰。误将公司的各项管理目标的实施时发生的问题演变为管理者与员工个人之间的直接矛盾。究其原因，主要为长期以来，缺乏制度管理，情感式管理虽然取得一定的短期效应，但在长远来看，百害而无一利。改革是痛苦的，当长期用情感式管理来管理员工时，员工逐渐适应了这种包容式的管理方式，久而久之，在某一方面不能满足他的期望值时，则表现为愤怒、抱怨、消极对抗，演变为指令得不到正确实施，既定规定得不到有效遵守，问题得不到解决，出现了产品质量问题见惯不怪，生产效率低下习以为常，资源浪费熟视无睹，最后，公司被员工绑架。员工的第一想法是我以前这是这么做的，新的管理者上来，精益生产方式推行阻力重重，与个别员工交流就是我们的精准生产搞了好多次，但没有一次成功的，你也别异想天开了吧。

②一味宽恕不能胜任工作的员工:对于不能胜任工作的员工分两种，一种是能力问题，另一种是不作为。对于工作能力有问题的员工，要坚决淘汰，不能让其形成木桶短板效应，对于工作态度有问题的员工我们要与其沟通，找出不作为的原因和动机，想方设法激发他工作的热情与动力，任其自生自灭是对公司最大的伤害。

（2）缺乏严格的管理制度：

①无规矩不成方圆，任何一家公司要想有效地杜绝员工的违纪行为，使其健康有效的发展，没有严肃的纪律来保障，将是不可能实现的，没有铁的纪律就没有一切，要让所有人知道“汤炉”原理，首先人力资源部要从大的厂纪厂规方面制定出《顺炎员工手册》，形成人人敬畏的规则，倘若员工不守规章制度，不仅会因工作过失给团队带来直接的损失，也会影响至其他员工的工作热情和纪律意识，破坏整个团队的良好作风。

②无严格的工艺管理制：

严格执行生产工艺规程,任何人不得擅自变更。对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训,经考核合格并有熟练工人指导方可上岗操作,生产车间要不定期检查工艺参数执行情况。严格贯彻执行岗位工艺流程的操作法,对规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行,按规定进行检查,做好记录,认真填写各项记录、日报表、台帐,做到及时准确、清楚、完整、规范。

（3）工作流程太过于复杂：

把复杂的问题简单化，这就是本事；把简单的问题复杂化，那是没事找事，打个简单的比方来说，生产部的胶头（废品）入ERP处理就太过于复杂，时至今日，两个生产班长到现在还搞不懂，我也搞不懂。入帐出帐，反反复复一次二次三次，一头雾水，非常有必要对流程进行简化，浪费大量的人力成本在这个方面，实在是得不偿失。

（4）责任划分不清晰：

各部门之间责任划分不清，很容易将大部份压力转接于生产部门，这个说的是间接部门的高效化。生产部门作为产出部门，必须得到相关部门采购、仓库、PMC、研发等相关部门的大力支持才能获得效益最大化：如采购部门原材料未能及时到货，造成原材料的等待；销售部门不能按计划排产，PCM又担心不能影响交期，排产没有办法考虑机台生产的连续生产顺畅性，转单的时间损失，或排产出错，都有可能影响生产的正常运行，要将这些问题都纳入统计范畴，纳入考核范围。

（5）缺乏合理的薪酬制度：

①薪酬管理制度：

吃大锅饭历来就干不出什么好结果，无法调动员工的工作积极性，做好做差一个样，搞平均主义，怎么能期望有好的变化，我们要实行“分田到户，责任到人”，实现机台责任到人，体现竞争，打破均衡制。

在我们公司有一些员工，还不能适应目前市场经济的要求，还抱着吃“大锅饭”的陈旧思想，在工作上图舒服，在技能上安于现状，这些员工其本身知识水平及劳动技能都不太高，对岗位工艺流程、技术知识及一些基础理论知识不求甚解，这种惰性和陈旧思想，互相影响感染，影响了员工队伍整体素质的提高，长期下去，将影响公司的改革和发展。

②绩效考核制：

考核的最终目的是为了实现企业的价值创造与提升，将产量、质量、精益生产、日常工作执行力等挂钩，要促进员工创造更多的价值，准确评价价值与公平价值分配，获得员工价值持续创造的动力，持续且强化的动力又是什么？自然是员工自身工作能力的改进与提升。考核的三个指标体系：KPI(关键业绩指标)——产量、质量、5S等;、KOI（关键任务指示）:日常工作安排，生产安排等、KBI（关键行为指标）——安全违章、质量差、成本浪费等，除了关注结果 ，也要关注过程与行为，适用于各岗位各工序所有人。

二、人性化管理：

人是生产力中最活跃的、最宝贵的、最具生命力的决定性因素，一切其他的物质资料，包括设备、仪器、材料和其它各种生产资料，都要被人所掌握、应用，才能发挥其作用。从这种意义上说，人力资源是最本源的资源。

1、要花代价对现场工作环境进行改善

。据我所知，由于我们的部份原料有对皮肤产生刺激性影响，生产车间的员工即便在冬天，很多人身上都会起皮肤过敏反应，身上非常痒，起红斑个别严重的身上没有一个好地方，非常难受。环保设备要投入改进，也联系有专业的环保设施承商来公司，但由于费用问题，一直搁浅，此问题公司需全局考虑，无论是社会责任还是自身需要，都势在必行。

2、管理人员多与员工沟通交流。要面对面的接触工人,管理者要密切注意员工的思想动态,要多去关心员工的工作状态等等,只有把工人的心安放好了之后,才可能保证生产有序的进行,在运用相关的管理制度时,不仅仅是重在严“管”上,更多的是体现在“理”上面,比如更多的是与员工交流,沟通,讲一些直白的道理等等,让他们更好去接受。

3、要多关心员工的业余生活。人是有七情六欲，没有丰富的业余生活，员工的思想很容易波动，胡思乱想，了无生趣，也是没有心情做好工作的，要让员工感到幸福，赢得员工的呵护，最终实现公司与员工共赢，达到人与公司双赢，关键还是人的因素在起作用，公司在创造较好的工作环境和丰富的业余生活要做点事情，使员工能够迸发出有目标、有希望、有进步的动力。

三、存在主要问题不足及改进措施：

项目

不足之处

改进措施

部门

公司

帮助

1、工作环境

现场的工作环境还是比较恶劣，严重刺激皮肤；体力劳动强度大，员工的离职率较高，对公司缺少归属感；

1.1利用已有成熟技术，对环保设施进行改善，势在必行！

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1.1/2利用提案制度，激发员工的改善热情，通过设备改善（或引进部份急需设备，起到事半功倍的效果）和现场改善，改善现场环境，减少员工劳动强度。先人造环境，后环境育人；

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设备使用年限较久，老化严重，有的处于报废状态（无年限无折旧），经常出现抢修救火的现象，维修人员工作辛苦；

2、公司管理

工作风气差，在管理上不够深入人心，员工认同度不强，暂且只把工作当成一份谋生的职业，没有激情；

2.1营造良好的企业文化氛围，从人本善(人文环境)的角度去真正关心员工；

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2.2营造良好的工作氛围，优胜劣汰，奖罚分明，主动性，思考性，配合性才是真正的团队；

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2.3管理方式改变：由给我上改变为跟我上，由你必须给我干好改变为我和一起面对困难，一起解决；

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3、薪酬制度

薪酬方案还不够完善，吃大锅饭，员工工作没有积极性，得过且过；

3.1通过制定考核方式，KPI(关键业绩指标)60%+KOI（关键任务指示）15%+KBI（关键行为指标）25%，对员工进行管理和规范；

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3.2通过制定考核细则，以满分为100分制，明确权利与责任；

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4、人才培养

人才培养与人才需求跟不上，青黄不接现象时有发生

4、通过制定多能功培养计划与考核细则，鼓励人人成为多能工，避免人员离职影响生产；

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5、执行力

5、安排生产任务未得到有效落实，一些基础工作滞后；

5.1有计划地招聘一些比较有素质的人员补充新鲜血液，不能一坛死水；

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5.2对有潜质的员工进行有意识地进行培养，补充后备力量；

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5.3、完善考核制度，加大考核力度；

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总体来说，顺炎公司还是有许多可圈可点的地方，也有许多的优势，这得益于公司高层的高瞻远瞩的战略眼光和前瞻性规划，也有大部份忠诚而又有素质的员工在为公司服务，创造了一又一个奇迹。在公司经营的大命题之前，我们要做到统一思想，坚持做正确的事情，一次把事情做对。人是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点。人员管理是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。

推行精益生产的管理的过程，其实就是在工作中不断与员工较劲的过程，不仅是观念的改变，同时也是行为方式的改变。逆水行舟，不进则退，处在大时代的变革中，我们必须与时俱进。扬汤止沸，莫若去薪。

颜红峰

2018年1月5日00：05